5. Розкриття перспективи розвитку організації та у зв’язку з цим — перспектив службової кар’єри.
6. Офіційне доручення підлеглому тимчасово вирішувати окремі питання від свого імені.
7. Передавання частини повноважень підлеглому для розвитку ініціативи у роботі.
8.Доручення працівникові брати участь у роботі за межами даної організації у різних комісіях, робочих групах, нарадах, конференціях.
9. Доручення виступити з доповіддю на зборах, нарадах, конференціях.
10. Доручення виконувати окремі відповідальні завдання.
11.Доручення почесних завдань у закордонних відрядженнях у складі делегації.
12. Висування у резерв на вищу посаду.
13. Винесення морального заохочення:
• подяки;
• вручення грамоти;
• надання почесних звань;
• нагородження урядовими медалями та орденами.
Менеджер повинен уміти володіти технікою заохочення. Похвала повинна відповідати досягнутим успіхам працівника.
Важливе місце серед методів керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються як стимулюючий вплив на підлеглих.
Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні сприяти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен сам створювати умови для правильного використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і спрямовані на досягнення цільових показників організації. Критику слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні пропозиції, спрямовані на поліпшення роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується
з порушенням встановлених норм і правил.
Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень тощо. Дієвість таких заходів і потреба у них повинні бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво треба на поєднанні довіри з високою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження виховують “імунітет” до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.
Осудження вчинку може принести деякий ефект, але всепрощення породжує безвідповідальність.
Повага до підлеглого—це надійний шлях завойовувати авторитет, без якого нормальний процес керівництва стає неможливим.
Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись критикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинувачення, а після цього надати тому, хто критикується можливість викласти обставини та причини, які викликали явище, що стало предметом критики. При цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький “розніс” без спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації.
Навіть якщо працівник зовсім неправий, об’єктом критики повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.
Дуже мало ефективними є зауваження: “Ви погано працюєте”, “Що Ви за працівник?”, “Що у Вас робиться?” тощо. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де необхідні різкі оцінки, і все ж таки завжди краще замість “Ви поганий працівник” , сказати “Той, хто робить те й те, не може вважатись хорошим працівником”. Така оцінка буде чіткою і аргументованою.
Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два працівника за одну провину повинні одержувати одинакові зауваження. Іноді самокритику треба заохочувати і цим упередити необхідність критики керівника.
Корисна також критика з боку колег підлеглого, це дуже ефективний прийом, але не бажано, щоб критичні зауваження колег були після зауваження менеджера, створюючи ситуацію “соліста і хору”. Буде вірніше, якщо менеджер добавить критику “зі сторони”. Треба привчити підлеглих до того, щоб вони не прагнули “на людях” підтримувати критику менеджера у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість.
» следующая страница »
1 ... 36 37 38 39 40 4142 43 44 45 46 ... 240