• виділення у плані робочого тижня часу для неціленаправлених зустрічей.
До неціленаправлених зустрічей відносяться:
1. Ділові наради.
2. Збори акціонерів, збори трудового колективу.
3. Диспетчерські наради.
Ділова нарада—один із видів роботи менеджера, це важливий фактор організації роботи всього апарату управління підприємства. Вона необхідна для прискорення процесу прийняття управлінського рішення і підвищення його обґрунтування.
Нарада є ефективною формою обміну інформацією і досвідом роботи, її проведення необхідно тільки тоді, коли компетентне вирішення питання неможливо без колективного обговорення.
Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які він може вирішити самостійно, то втрачається головний задум наради і вона перетворюється у некорисну витрату робочого часу як менеджера, так і працівників апарату управління.
Ділові наради за своїм призначенням і характером проведення бувають таких видів:
• для розробки і прийняття рішень;
• для виконання вже прийнятих рішень;
• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його результатів;
• для рішення поточних складних виробничих завдань.
Результативність наради можна досягти тоді, коли будуть дотримуватись
такі правила:
1. Всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і проект рішення надавати всім учасникам у надрукованому вигляді.
2. Найбільший термін наради до 2 годин.
3. Запізнення на наради недопустимі.
4. Виступи на нараді повинні бути короткими і конкретними. Це досягається шляхом внесення спочатку конкретної пропозиції, а потім аргументації.
5. На нараду запрошуються працівники, які компетентні у даних питаннях.
6. Не зловживати нарадами як формою контактів зі всіма підлеглими. Це сприяє великим втратам робочого часу і некорисним матеріальним витратам.
Загальним правилом доцільності наради є:
якщо сума інформації, одержаної всіма учасниками, після наради перевищує ту, яка була до неї, то така нарада вважається доцільною, а якщо ж ці суми інформації рівні, то нарада принесла тільки збитки.
Це правило означає, що у процесі підготовки наради проблема вже вирішена, то нарада стає недоцільною і краще обійтись без неї.
Таким чином, нарада стає доцільною, коли треба:
• обговорити питання, рішення яких не під силу одному менеджеру, а вимагає колективної участі компетентних спеціалістів;
• розробити спільні узгоджені програми або план дій різних осіб, служб або структурних підрозділів організації.
Недоцільно збирати нараду тільки для того, щоб підстрахувати своє рішення видимістю його колективного обговорення. Тут треба мати на увазі, що за правильність рішення відповідальність у будь-якому випадку несе менеджер, а не учасники наради.
Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього проведення.
Підготовка наради здійснюється у такій послідовності:
|
Назва етапу |
Зміст заходів |
|
1. Відбір учасників наради |
1. Залучаються до участі у нараді тільки ті працівники, які є компетентними спеціалістами у питанні, що обговорюється. 2. У нараді повинні брати участь ті особи, які здатні надати нову інформацію, необхідну для розробки правильного рішення. |
|
2. Збір інформації |
1. Доручається найбільше підготовленому спеціалісту або групі спеціалістів на чолі з майбутнім доповідачем. 2. Попередньо зібрана інформація оформляється у вигляді довідки і письмового проекту рішення з відповідною аргументацією. 3. Інформація повинна мати ті дані, які необхідні для прийняття правильного рішення.
» следующая страница » |