Більш глибоке теоретичне підґрунтя мають дослідження природи організаційного розвитку представниками неоінституціональної економічної теорії, зокрема, Р. Коузом, А. Алчіаном, Й. Барцелем, О. Уільямсоном, С. Гросманом, Г. Дем- сецем, М. Дженсеном, У. Меклінгом, В. Акуловим, С. Архієреєвим, М. Білоусен- ком, І. Булєєвим, В. Дементьєвим, А. Олейником, Г. Назаровою, Г. Хартом, Е. Чер- нявською, А. Шаститком, Н. Юргелем та ін., які в основу прийняття рішення про зростання організації беруть критерій мінімізації трансакційних витрат. Проте їх висновки здебільшого мають суто теоретичний характер або лише окреслюють підходи до вирішення проблеми. Досліджень на рівні окремих підприємств, які б давали змогу оцінити рівень їх трансакційних витрат і розробити ефективний методичний інструментарій обґрунтування форм і напрямів організаційно-структурного розвитку на сьогодні недостатньо. Це актуалізує проблему дослідження чинників впливу на вибір форм і напрямів організаційно-структурної розбудови вітчизняних підприємств, з огляду на які можна було б, керуючись принципом економічної раціональності, обґрунтувати оптимальну стратегію їх розвитку.
2.2.1. Інтеграція та ринкова взаємодія як
альтернативні стратегії розвитку підприємства
Прагнення зрозуміти поведінку суб’єктів господарювання і пояснити вибір, який роблять менеджери, вибудовуючи складні організаційні структури, зумовлює інтерес багатьох науковців до питань проектування організаційного розвитку. В теорії управління це питання досліджено недостатньо, здебільшого апріорі визнається, що розвиток організації має супроводжуватися розширенням її меж, що може здійснюватися, зокрема, в рамках стратегії інтеграції [5; 14; 40; 57]. Звідси багато уваги приділяється інтеграційним процесам, зростанню числа структурних підрозділів, що підвищує ринковий потенціал фірми, взаємодоповнюючи і збагачуючи її ресурсні можливості, забезпечуючи ефект синергії [18; 21; 23; 24; 49; 67; 83].
Водночас практика показує, що зростання розмірів організації ускладнює управління нею, що потребує суттєвих змін у організаційній структурі. Зокрема, І. Ан- софф, Р. Майлс, Г. Мінцберг, А. Чандлер та інші науковці переконливо довели, що залежно від типу організаційної структури може суттєво погіршуватися чи покращуватися взаємодія між окремими складовими організації [43, с. 260-261], виникає так звана “криза автономії” (за Л. Грейнером) [86]. Це, в свою чергу, впливає на здатність організації зростати, розширюватись, збільшувати свою присутність на ринку. Тому предметом уваги багатьох дослідників при розробленні проектів організаційного розвитку є питання поліпшення організаційної структури через оптимізацію розподілу праці, збалансування повноважень та відповідальності керівників структурних ланок, формування ефективніших комунікаційних мереж, що підвищує оперативність прийняття управлінських рішень і робить велику організацію гнучкішою.
Цілком очевидно, що розвиток виробничого підприємства не обов’язково повинен відбуватися шляхом нарощування кількості структурних ланок за принципом їх взаємодоповнення. Однією із найпопулярніших на ринках багатьох країн є стратегія “лідерства за витратами”. Вона приваблива саме для виробничих підприємств, де завдяки сучасним технологічним можливостям можна досягти високого рівня продуктивності праці. Однак реалізація такого варіанту розвитку потребує збільшення обсягів залучення ресурсів, а отже - зростання числа відповідних ринкових трансакцій з їх постачальниками, що в умовах нестабільного зовнішнього середовища підвищує витрати на їх підготовку і здійснення. Тому обґрунтування доцільності стратегії розвитку виробничого підприємства за вказаними вище альтернативними сценаріями є питанням актуальним. Для його вирішення передусім необхідно чітко окреслити сутність і завдання виробничого підприємства як суб’єкта ринку, виокремити чинники, які впливають на вибір форм його взаємодії з партнерами по технологічному ланцюжку, що великою мірою визначає можливості та форми його розвитку - зростання через збільшення числа структурних елементів організації (створення нових підрозділів, приєднання партнерів тощо) для зменшення ризиків ринкової взаємодії чи зростання рівня спеціалізації виробничої діяльності для досягнення переваг у виробничих витратах (через збільшення масштабів виробництва).
» следующая страница »
1 ... 113 114 115 116 117 118119 120 121 122 123 ... 241