Менеджмент організацій

Таблиця 14.5

Характеристика завдань

Характеристика	Високий рівень	Низький рівень
Різна майстерність - набір різних навичок і талантів, що необхідні для виконання завдань	Інженер	Швейцар
Визначеність завдання - виражає ступінь закінченості виконуваних робіт	Модельєр- перукар	Робітник на конвеєрі
Істотність завдання - ступінь, в якій діяльність впливає на благополуччя чи роботу інших людей як всередині так і зовні організації	Лікар	Клерк в роздрібному магазині
Самостійність - ступінь свободи, з якою робітник може виконувати свою діяльність	Менеджер з маркетингу	Клерк зі сплати рахунків
Зворотній зв’язок - це рівень специфічної інформації про успішність виконання завдань, яка надходить до працівника, що виконує його	Аналітик з безпеки	Прибиральниця в готелі

Менеджери аналізують характеристики завдань з двох причин. Перша — коли вони можуть здійснювати спеціалізацію в роботі таким чином, щоб до­сягти високих рівнів усіх п’яти характеристик завдань, тобто можна очікувати сприятливих результатів, Друга — там, де спеціалізація знижує рівень однієї чи більше характеристик (що, звичайно, зустрічається більш часто), менеджери повинні це врахувати, щоб зм’якшити можливі негативні явища.

Більшість переваг, яких можна досягнути за допомогою спеціалізації, є еко­номічними по своїй природі. Однак ефекти спеціалізації не завжди сприят­ливі, особливо якщо враховувати загальнолюдські поняття. Існують значні побоювання з приводу того, що занадто спеціалізовані види діяльності можуть бути нудними і навіть деградуючими. Занадто велика спеціалізація може при­вести до таких поведінкових проблем, як прогули і плинність кадрів, низька продуктивність і навіть саботаж. При спеціалізації можуть також виникнути втрати часу при переміщенні процесу роботи від одного робітника до іншого.

Хоча спеціалізація може мати як негативні, так і позитивні ефекти, деякий рівень спеціалізації є основним у діяльності менеджерів по організації роботи. Отже, вибір, з яким менеджери зіштовхуються в процесі прийняття організацій­них рішень, полягає в тому, щоб впровадити спеціалізацію і мати з неї користь, але при цьому дотримуватись обережності, щоб уникнути надмірної спеціалі­зації і негативних наслідків, які слідують за нею.

Спеціалізація може сприяти більшій продуктивності, але надмірна спеціа­лізація може привести до невдоволення службовців. Є два шляхи, як допомог­ти менеджерам в боротьбі з складнощами, які викликані поведінкою людини. Ці методи відомі як розширення видів робіт і діяльності.

Ідея розширення видів робіт, що була розвинута промисловими інженера­ми, полягає в тому, щоб збільшити число робіт, що виконує робітник. Цим досягається збільшення розмаху діяльності. Один з різновидів збільшення кількості робіт називається чергуванням діяльності, коли робітник рухається по колу від одного виду роботи до іншого. В обох випадках почуття вибору підсилюється і робітник одержує деякі полегшення від нудьги й одноманітності.

У той час, як розширення видів робіт є по суті збільшенням розмаху діяль­ності, різноманітність діяльності містить у собі збільшення глибини діяльності.

Різноманітність діяльності — це спроба збільшити глибину діяльності шля­хом надання більшої самостійності. На службовців покладається велика відпо­відальність за вирішення питань про те, як їх робота буде зроблена, а також їм дозволяється брати участь у розробці рішень, що стосуються роботи їх підрозділів. Часто зусилля по різноманітності діяльності містять у собі процес організації робочих команд, яким доручено якесь групове виробниче завдан­ня. Такій команді надається деяка самостійність у визначенні того, яким чи­ном варто досягти поставленої перед ними мети.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 298 299 300 301 302 303304 305 306 307 308  ... 445