Менеджмент організацій

Охоплення контролем — це кількість підлеглих, які звітують перед одним ке­рівником. Функціоналізація — це розмаїтість завдань, що повинні бути вико­нані, щоб досягти цілей організації. При цьому працівники, зв’язані з функція­ми, можуть бути бухгалтерами, адміністраторами, керівниками виробничих ланок тощо.

Горизонтальний поділ праці представлений на рис. 14.2, де відбиті прикла­ди підходів до охоплення контролю і функціоналізації. Керівник вищого рівня (КВР) має прямий контроль над трьома керівниками: КСР — керівник серед­нього рівня (виробництво), КСР — керівник середнього рівня (бухгалтерський облік), КСР — керівник середнього рівня (маркетинг). У свою чергу, КСР ма­ють прямий контроль над відповідними КНР — керівниками нижчого рівня, а ті — безпосередньо над визначеним числом виконавців. Це можна розглядати як функціоналізацію, у результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.

Коли загальне завдання організації розділене між її членами таким чином, що кожна людина виконує свою особливу діяльність, то люди стають експер­тами у своїй діяльності, що, в свою чергу, веде до зростання ефективності й продуктивності організації. Всі нижчеперелічені фактори виражають переваги спеціалізації.

1.       Можуть бути використані менш кваліфіковані робітники.

Оскільки складне завдання розділене на більш прості та дрібні види діяль­ності, робітники, що ними займаються, не обов’язково повинні мати високу кваліфікацію. Крім того, робітники з невисокою кваліфікацією оплачуються нижче.

2.       Добір і навчання спрощуються. Оскільки майстерність, яка необхідна для особливого виду діяльності, мінімальна, то простіше знайти людей, які вже

Рис. 14.2. Горизонтальний поділ праці

Розділ 7. Організація керівництва

453

мають певний рівень майстерності. Навчання нових робітників у цьому випадку вимагає менше часу.

3.Швидше здобувається необхідний досвід. Оскільки завдання при спеціа­лізації повторюються, робітник одержує велику практику і стає експертом до­сить швидко.

4. Зростає ефективність. Робітники не втрачають часу, коли переходять з одного виду діяльності на інший. Також є можливість більш ефективно вико­ристовувати робітників у тих видах діяльності, де їх майстерність найвища.

5.       У розпорядженні є більше число працівників. Більше потенційних робіт­ників є внаслідок того, що при спеціалізації виникає менше складних видів робіт.

6. Підвищується швидкість виконання роботи. Кожен робітник виконує більший обсяг робіт, тому завдання виконується швидше.

7.Можливо одночасне виконання операцій. Оскільки одному робітнику не доручають більше, ніж одне завдання, то немає необхідності затримувати дру­ге завдання до завершення першого.

8.Спеціалізація збільшує вибір. Є більше розмаїття для вибору завдань, тому робітник може вибирати чи доручати йому завдання відповідно до його бажан­ня чи кваліфікації.

Необхідно розрізняти масштаб і глибину робіт. Масштаб робіт — це кількість виконуваних робіт, їх обсяг. Співробітник, що виконує, наприклад, вісім зав­дань, має більш широкий масштаб робіт, ніж той, хто виконує чотири різних завдання. Що ж стосується глибини робіт, то це визначення до обсягу контро­лю, що працівник використовує, щоб змінювати чи впливати на свою роботу. Глибина контролю носить особистісний характер. Наприклад, керівник відділу маркетингу в промисловій компанії має більшу глибину робіт, ніж бухгалтер, що відає поточним обліком виробництва. Або наприклад, дослідник-аналітик у компанії виконує значне число операцій і не систематично контролюється адміністрацією. Однак у нього досить широкий масштаб робіт і велика глиби­на. Вирішуючи конкретні проблеми поділу праці в структурі управління, не­обхідно ретельно враховувати не тільки функціональну спрямованість і масш­таби виконуваних робіт, але й їх глибину.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 296 297 298 299 300 301302 303 304 305 306  ... 445