Участь у засіданнях, звертанні через пошту, усні виступи, включаючи передавання інформації у зовнішні організації та іншим людям
Ролі, пов ’язані з прийняттям рішень
Підприємець
Виявляє можливості всередині самої організації та поза її межами, розробляє й запускає проекти з удосконалення, які викликають зміни, контролює розробку певних проектів
Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуацій, які включають ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності
Той, хто усуває порушення
Відповідає за коригування дій, коли організація опиняється перед необхідністю важливих та несподіваних порушень
Обговорення стратегічних та поточних питань, включаючи проблеми та кризи
Розподільник ресурсів
Відповідальний за розподіл усіляких ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значних рішень в організації
Складання графіків, запити повноважень, будь-які дії, пов’язані із складанням та виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Той, хто здійснює переговори
Відповідальний за представництво організації на всіх значних та важливих переговорах
Ведення переговорів
Дослідники менеджменту дедалі більше схиляються до думки, що у XXI сторіччі відбудуться серйозні зміни у змісті та формах управління. Тому вже зараз при підготовці менеджерів необхідно враховувати майбутні зміни. Так, “Відкритий університет” (Англія) при підготовці менеджерів виходить з дванадцяти передбачуваних змін у загальному контексті управління.
1. Непридатність авторитарного стилю управління.
Переважна більшість менеджерів вважає, що менеджмент майбутнього меншою мірою використовуватиме традиційні процедури передавання команд і контролю й перетвориться на менеджмент, побудований на принципах все- загальної участі, співробітництва та залучення працівників до управління організацією. У багатьох випадках, особливо в організаціях, що налічують менш ніж 100 осіб, такі зміни вже відбуваються.
2. Скорочення кількості рівнів управління. Кількість рівнів управління постійно зменшується, переважно за рахунок ліквідації деяких посад і постійних переміщень на рівні середнього менеджменту. Ця тенденція спостерігається, наприклад, в ієрархічних структурах збройних сил та поліції Великобританії, а також у деяких великих приватних організаціях.
3.Розширення практики делегування повноважень підлеглим.
Ця тенденція відображає сучасні уявлення про розвиток персоналу, згідно з якими слід відмовитися від характерної для бюрократичних організацій суворої підзвітності на користь “надання людям значно більшої свободи”. Як висловився один менеджер: “Дайте людям простір для маневрування замість того, щоб за допомогою докладних інструкцій командувати ними й контролювати їх”. Проте це не виключає повністю необхідності у підзвітності.
4. Оплата за кваліфікацію та/ або результатами.
Незважаючи на те, що питання про оплату за результатами праці залишається дискусійним, менеджери визнають, що відбуваються зрушення від оплати за посаду до оплати за кваліфікацію і результати праці. Однією з причин формування цієї тенденції є підвищення попиту на менеджерів з різнобічними навичками й помітне зростання витрат часу на завдання, які виходять за межі традиційних обов’язків менеджера. Оплата за результати праці, а не за посаду дозволяє винагороджувати менеджерів, здатних розв’язувати такі завдання.
5.Виконання робіт міжфункціональними командами.
Багато з менеджерів надають дедалі більшого значення роботі в командах як усередині організації, так і поза нею. Всередині організацій це виражається у створенні команд із спеціалістів різного профілю для виконання окремих проектів, у розвитку робочих взаємовідносин без поділу людей на начальників та підлеглих і навіть у появі “віртуальних команд”, не пов’язаних просторовими та часовими обмеженнями. Прикладами командної роботи поза організацією можуть бути стратегічні альянси, які утворюються організаціями зі своїми постачальниками, споживачами й навіть конкурентами. Нині у Великобританії командна робота істотно більше розвинена в малих організаціях. Можливо, це пояснюється тим, що у більших організаціях сильнішим є опір бюрократичних структур або тим, що великі організації бажають попередньо вивчити досвід менших організацій.
» следующая страница »
1 ... 283 284 285 286 287 288289 290 291 292 293 ... 445