Економіка праці

Діючи відповідно до стратегії навчання, попередній підхід доповнюють навчальними заходами, для того щоб створити необхідну готовність та усунути очікуваний опір змінам.

227

Стратегія спільної діяльності відрізняється від попередніх головним чином тим, що керівництво і персонал організації та спеціа­ліст разом спрямовують процес змін.

Захід	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Недостатність інфор­мації, недостовірна інформація або її невірна інтерпретація	Впевненість спів­робітників у необ­хідності заходів сприяє активній участі у змінах	Потрібно багато часу, для того щоб охопити значну кількість співробіт­ників
Залучення до участі в проекті	Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і опору змінам	Учасники зацікав­лено підтримують зміни і активно надають релевантну інформацію для планування	Потрібно багато часу, якщо учас­ники мають недо­стовірну інформа­цію про цілі змін
Стимулювання і підтримка	Опір у зв'язку зі складністю індиві­дуальної адаптації до окремих змін	Надання допомоги при адаптації і врахування індиві­дуальних побажань сприятимуть дося­гненню цілей змін	Потрібно багато часу, а також значних витрат, що може призвес­ти до невдачі проекту
Переговори і угоди	Опір груп у керів­ництві підприємства, які бояться втратити свої привілеї в результаті змін	Надання стимулів в обмін на підтримку - спосіб подолання опору	Часто потребує значних витрат і може викликати претензії в інших груп
Кадрові перестановки і призначення	Неспроможність інших тактик впливу або надзвичайно високі затрати по них	Опір досить швидко ліквідується, не потребуючи знач­них витрат	Загроза майбутнім проектам через недовіру зацікав­лених осіб
Приховані і явні заходи примусу	Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної власної бази в ініціаторів змін	Загроза санкцій зменшує опір, робить можливою швидку реалізацію проекту	Ризик породжує стійку озлобленість по відношенню до ініціаторів, пасив­ний опір можливої переорієнтації проекту

 

Найбільш суттєва відмінність між цими стратегіями розвитку полягає у тому, на якій стадії та яким чином заходи з розвитку набува­ють спрямованості на реальні робочі ситуації. Друга істотна відмін­ність полягає у визначенні ролі штатного або позаштатного консуль-

228

танта організації. Ролі консультанта - спеціаліст, вчитель або консуль­тант з процесу - це один ланцюжок, в якому перша і остання ролі яв­ляють собою крайні альтернативні варіанти.

Рішення змінити певний аспект функціонування організації - вибір, який відображає надання цінності зміні як способу поліпшити стан справ. Агент змін діє всередині контексту особистісних і профе­сійних цінностей. Той чи інший практик організаційного розвитку може надавати більшу ціннісну значимість участі у програмі змін тих, кого вона стосується (незалежно від того, чи сприймається ця участь як не­обхідна для здійснення змін). У результаті ця людина обмежує свою взаємодію з організацією відносинами і діями, які забезпечують підхід спільної участі.

Цінності, які лежать в основі організаційного розвитку як про­фесійної діяльності, допомагають індивідуальним фахівцям приймати рішення стосовно того, що і як вони будуть робити, і ці цінності зали­шаються життєво важливими, якщо виникають етичні конфлікти. Су­місні цінності також допомагають надати даній сфері повагу і довіру в очах людей і наділити зайнятих в ній спеціалістів спільними рисами. Нарешті, дослідження цих цінностей може мати практичне значення, особливо якщо необхідно досягти успішного здійснення програми між- культурних змін. Малоймовірно, що прийоми і підходи, які спираються на якісь приватні цінності, спрацюють у культурному середовищі з іншими цінностями.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 137 138 139 140 141 142143 144 145 146 147  ... 156