Досить часто позитивний кінцевий результат досягається після копіткої роботи з персоналом для переорієнтації його роботи на цінності, що лежать у площині інноваційного розвитку. При цьому мусять бути подолані не тільки стереотипи мислення, а і стереотипи поведінки, відмова від пасивності у виконанні дорученої роботи, культивування ініціативності, безпосередньої участі більшості працівників у розв’язанні виробничих проблем, що можливе за умов формування на підприємстві мотиваційного середовища, сприятливого до інноваційних змін.
Складнощі у формуванні такого середовища пов’язані з тим, що здебільш- шого існуючі системи стимулювання не містять заохочень до вдосконалення роботи, причому не дише для рядових працівників, а і для спеціалістів різних функціональних служб. Між тим, відсутність у чинних системах стимулювання акцентів на інноваційному типові поведінки працівників не сприяє його розвиткові.
Методи, за допомогою яких менеджери намагаються закріпити бажану поведінку людей в організації, називаються методами регулювання поведінки [12, с. 362]. Вони передбачають чотири способи реагування менеджерів на поведінку підлеглих з тим, щоб змінити її у бажаний для організації бік. Це - позитивна підтримка, негативна підтримка, покарання та ігнорування.
На нашу думку, теорія підтримки бажаної поведінки може бути використана для створення сприятливого до інновацій мотиваційного середовища на вітчизняних підприємствах, якщо постійний графік підтримки буде передбачати чітко визначену винагороду за досягнення певних показників, об’ єднаних у збалансовану за всіма рівнями управління і функціональними службами підприємства систему. Важливо лише правильно підійти до формування такої системи показників, використовуючи досвід застосування її у стратегічному управлінні.
Сучасним та ефективним інструментом стратегічного управління вважається нині збалансована система показників (за прийнятою у західному менеджменті термінологією Balanced ScoreCard або скорочено BSC). Вона передбачає окреслення стратегічних цілей компанії у декількох перспективах та вимірюванні ступеня їх досягнення у процесі реалізації стратегії. Один із авторів BSC, П. Нівен зазначає, що ця система “.забезпечує найпростіший метод зв’язку результатів з матеріальним заохоченням”, оскільки “.певний процент стимулюючої винагороди виплачується працівникам у разі досягнення організацією деяких чи всіх своїх цілей” [36, с. 236].
На нашу думку, принципи формування ВБС цілком можуть бути використані для вирішення завдань стимулювання інноваційної діяльності. З точки зору внеску певних структурних ланок підприємства у створення та впровадження нововведень, система ББС має об’єднувати ті з них, від яких повинна надходити ініціатива щодо створення нових продуктів чи процесів. Наприклад, на великих машинобудівних підприємствах таким ланками є відділи маркетингу, науково- дослідних і конструкторських робіт (НДКР), експериментальний, технологічний, служба управління персоналом. Водночас кінцевим результатом комерціалізації нововведення є зростання фінансових показників, частина із яких, що носить характер інтегрованих, теж повинна слугувати оцінкою роботи, проте стосовно вищого рівня менеджменту підприємства.
Використання принципів ВБС при формуванні системи стимулювання інноваційної діяльності, на нашу думку, дасть змогу:
- розробити стратегію розвитку підприємства з урахуванням його інноваційних можливостей;
- довести напрямок інноваційного пошуку до кожної структурної ланки підприємства;
- спроектувати інноваційні завдання на рівень оперативного управління, визначаючи зв'язок “результат-винагорода”;
» следующая страница »
1 ... 103 104 105 106 107 108109 110 111 112 113 ... 241