Менеджмент організацій

Рисунок 19.5 показує, що на найвищому рівні формулювання стратегії кон­куренції передбачає врахування чотирьох основних факторів, які визначають межі успішної діяльності компанії.

Рис. 19.5. Контекст, в якому формулюється стратегія конкуренції[178, с. 15]

Сильні й слабкі місця компанії — це характер її активів і досвіду в порівнянні з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технології, ідентифіка­цію марки тощо. Персональні цінності організації — це мотиваційні установки і потреби керівних службовців та інших працівників, які повинні впроваджу­вати обрану стратегію. Сильні та слабкі місця, поєднані з ціннісними орієнти­рами, визначають внутрішні (для компанії) межі стратегії конкуренції, яку ком­панія може успішно взяти на озброєння.

Зовнішні межі визначаються зовнішніми умовами в галузі та ширшим ото­ченням. Можливості фірми та загроза для неї визначають конкурентне ото­чення разом із супутнім ризиком та потенційною винагородою. Суспільні очі­кування відображають вплив на компанію таких факторів, як урядова політи­ка, суспільні настрої та багато інших. Ці чотири фактори необхідно враховувати до того, поки фірма може розробити перелік реалістичних і здійсненних цілей та політик.

Суттю формулювання стратегії конкуренції є взаємозв’язок компанії та її зовнішнього середовища. Релевантне зовнішнє середовище є дуже широким, оскільки в нього входять соціальні та економічні фактори, проте ключовий аспект зовнішнього оточення фірми — це галузь (або галузі), в якій вона веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на визначення правил конкурентної гри, а також потенційних стратегій фірми. Чинники за межами галузі мають переважно відносне значення; оскільки зовнішні факто­ри, як правило, впливають на всі фірми галузі, справа полягає в різних можли­востях фірм пристосовуватися до цього впливу.

Інтенсивність конкуренції в галузі не є ні збігом обставин, а ні невезінням. Швидше, конкуренція в галузі виростає з фундаментальної економічної струк­тури останньої і означає щось значно більше, ніж поведінка існуючих конку­рентів. Стан конкуренції в галузі залежить від п’яти основних чинників. Су­купний вплив цих чинників визначає потенціал граничного прибутку в галузі, де потенціал прибутковості вимірюється в показниках довгострокової віддачі від інвестованого капіталу. Не всі галузі мають однаковий потенціал. Вони істот­но відрізняються за своєю граничною прибутковістю, оскільки відрізняється сукупний вплив чинників конкуренції; останні коливаються від інтенсивних у таких галузях, як виробництво автомобільних покришок, паперу та сталі (де жодна фірма не отримує великих прибутків), до відносно не суворих у таких сферах, як нафтовидобувне устаткування та послуги, виробництво косметики і предмети туалету (де високі прибутки одержує багато фірм).

Завдання стратегії конкуренції для певної компанії — знайти таке положення в галузі, за якого фірма здатна найкраще захиститися від впливу цих чинників конкуренції або повернути їхній вплив на свою користь. Оскільки сукупний вплив цих чинників може болісно позначитися на всіх конкуруючих фірмах, найкращий спосіб розробки стратегії — провести поглиблений аналіз джерел кожного фактора. Знання глибинних джерел тиску з боку конкурентів висвіт­лює найважливіші сильні та слабкі місця компанії, стимулює позиціювання фірми у своїй галузі, визначає сфери, де зміни стратегії можуть принести най­більшу віддачу, і допомагає зрозуміти, які тенденції в галузі матимуть найбіль­ший масштаб, чи то у вигляді можливостей, чи то загроз для фірми. Розуміння цих джерел буде також корисним у дослідженні сфер для диверсифікації, хоча основний наголос тут робиться на стратегії в окремих галузях.

Можна визначити галузь як групу фірм — виробників товарів, що є близь­кими замінниками одне одного.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 371 372 373 374 375 376377 378 379 380 381  ... 445