Менеджмент організацій

•  ступінь об’єктивності у вимірі результатів роботи;

•  техніка комунікації;

•  ієрархічний рівень організації;

•  рівень потреби в особистих контактах із підлеглими.

Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конк­ретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні мас­штабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20 — 30.

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з’єднати нижні ланки органі­зації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групуван­ня людей і робіт має ряд переваг, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з’являється мож­ливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інфор­мацією з меншою кількістю підлеглих. Проте у такої побудови зв’язків є і не­доліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеличкого числа робіт­ників, може з’явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв’язки громіздкими, довгими і дорогими.

Широкий масштаб керованості має характеристики протилежні вузькому — максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується інши­ми перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої по­вноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права по виконанню ро­боти, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею справляться, і тому час­тіше усього в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше зга­дуваний “ефект пляшкової шийки”, що призводить до перевантаження керів­ника при розв’язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межа­ми можливостей керівника. Все це пред’являє до керівників дуже високі вимо­ги, котрим не усі з них відповідають.

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв’язку між типом масштабу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впли­вають на вибір того або іншого типу масштабу керованості.

У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. В міру зростання групи поступово застосовується вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний баланс цих двох видів керованості.

Останні десять років поняття масштабу керованості стало використовува­тися не тільки стосовно визначення числа робітників організації, безпосеред­ньо підпорядкованих керівнику. Поняття масштабу керованості починає зас­тосовуватися до загальної чисельності персоналу, що працює „під одним да­хом”. У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу, контори. Пов’язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйоз­них обмежень на масштаби організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість Ієрархія в загальному вигляді озна­чає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для органі­зації — це просто структура влади або ланцюговість.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 286 287 288 289 290 291292 293 294 295 296  ... 445