Менеджмент організацій

Рис. 1.8. Ситуаційні фактори в середині підприємства (господарський організм підприємства)

ного (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціо- технічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

Рис. 1.9. Взаємозв’язок елементів внутрішнього середовища підприємства

Дослідження показують, що великі і складні організаційні системи мають тенденцію до подальшого росту і розширення. Вони одержують певний запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживаності. Багато підсис­тем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж по­трібно для виробництва своєї продукції. Вважається, що стабільне положення властиве простим системам, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.

В міру росту організації вищі її керівники змушені усе більше передавати свої обов’язки по розробці рішень нижчестоящим ланкам. Однак оскільки ке­рівники вищого рівня відповідають за всі рішення, їхня роль в організації змінюється: від розробки рішень керівники вищого рівня переходять до уп­равління процесами розробки рішення. У результаті, збільшення розмірів організацій приводить до необхідності поділу праці в сфері управління. Одна група - керівники вищого рівня — мають первинні повноваження і несуть відпо­відальність за визначення характеру системи управління організацією, тобто процесу, за допомогою якого повинні вирішуватися проблеми організації. Інша група керівників підкоряється керівництву вищого рівня. Люди, які входять до неї є компонентами системи управління, а їхній основний обов’язок полягає у розробці рішень.

Відкриті системи домагаються примирення двох, часто конфліктуючих, курсів дій. Дії по підтримці збалансованості системи забезпечують погодженість і взаємодію з зовнішнім оточенням, що, у свою чергу, запобігає дуже швидким змінам, що можуть розбалансувати систему. Навпроти, дії по пристосовності системи до різних змін дозволяють адаптуватися до динаміки внутрішнього і зовнішнього попиту. Один курс дій, наприклад, орієнтований на стабільність і збереження досягнутого положення шляхом придбання, підтримки, перевірки і ремонту устаткування, набору і навчання працівників, використання правил і процедур. Інший курс зосереджується на змінах за допомогою планування, вивчення ринку, розвитку виробництва нової продукції тощо. І те, і інше не­обхідно в інтересах виживання організації. Стабільні і добре оснащені органі­зації, але не пристосовані до зміни умов, довго проіснувати не зможуть. З іншого боку, ті що пристосовуються, але не стабільні організації будуть не ефективни­ми і також малоймовірно, що вони зможуть довго існувати.

Організаційна система може досягти своїх цілей з різними вкладеннями і трансформаційними процесами. От чому необхідно розглядати різноманітні форми і способи вирішення виникаючих проблем, а не шукати який-небудь один “оптимальний” вихід, що приводить до швидких результатів.

Керівники підприємств повинні володіти високою адаптаційною мобіль­ністю, управляти за слабкими сигналами з попередженням подій і добиватися зростаючої ефективності в процесі соціального розвитку свого колективу. Його головне завдання — створити команду однодумців, об’єднаних загальними ціля­ми. Для такої команди характерний ефект групової емерджентності, — коли зусилля окремих членів колективу не просто складаються, а перемножуються за рахунок “компенсації нездібностей”. Цей ефект був вперше вивчений в Хо- торнських експериментах Елтоном Мейо. Суть його в тому, що в господарсь­ких і управлінських ситуаціях, які постійно змінюються, наперекір порядку, який встановлений формальним процесом розподілу праці проходить пере­розподіл функцій, посадових обов’язків і повноважень. Кожен добровільно бере на себе ті види робіт, які він здатен виконувати краще за інших.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 12 13 14 15 16 1718 19 20 21 22  ... 445