Менеджмент

аудиторія

Зворотний зв’язок у виробничій системі:

Вихід (продукт діяльності)

Виробнича система

	Блок зворотного зв"язку
	со о_	о_ о_ і_о	о_ і_о

 

де:

БА — блок аналізу;

БПР — блок прийняття рішень;

БРР — блок реалізації рішень;

БДРЗ — блок додаткового ресурсного забезпечення; С, М — сировина, матеріали;

Е — енергія;

І — інформація.

Продукт діяльності ^ потік товарів, послуг.

ч/роки Лі Якощ

•  «Найактуальніша проблема, з якою сьогодні зіткнувся американсь­кий бізнес, полягає в надмірі інформації у більшості менеджерів. Вона забиває їм голови, вона їх засліплює, вони не знають, що з нею вдіяти».

•  «Люди, які відвідують мене в корпорації «Крайслер”, часто бува­ють вражені тим, що на моєму столі немає комп’ютерного термінала. Вони, мабуть, забувають, що все те, що виходить з комп’ютера, комусь дово­диться туди вносити».

•  «Що входить до поняття достатньої інформації для людини, яка ухвалює рішення. Дати йому кількісне вираження неможливо, але якщо ви вирішуєте діяти, а маєте лише п’ятдесят відсотків фактів, то цього явно недостатньо! Вам має дуже поталанити, інакше ви зазнаєте великих збитків... Водночас, зібрати 100 відсотків необхідної інформації не вдається ніколи».

•  «Звичайно, менеджер має зібрати якнайбільше інформації та про­гнозних оцінок. Та в якийсь момент доводиться довіритись інтуїції, піти на ризик. По-перше, тому що навіть правильне рішення обертається по­милкою, якщо воно запізнилося. По-друге, тому що такої речі, як абсо­лютна впевненість, практично не існує».

•  «Найкращий засіб глибоко розробити ідею полягає у взаємодії з колегами-менеджерами. Тут ми знову повертаємось до питання про важ­ливе значення команди і про мистецтво особистих стосунків. Взаємовп­лив двох або трьох співрозмовників може виявитись надзвичайно плідним, у моєму власному успіху він відіграв велику роль».

•  «Не можна керувати великою корпорацією без попередніх обгово­рень, на яких розглядаються чорнові варіанти проектів. Бо кожен член команди має розуміти, в чому полягають його функції і як вони узгоджу­ються з функціями решти її членів».

•  «Якщо ви хочете прищепити своїм працівникам звичку добре пра­цювати і виявляти ініціативу, треба вміти уважно слухати.Саме тут криєть­ся різниця між компанією посередньою та компанією видатною».

•  «Зрештою, хорошому менеджеру необхідно вміти слухати при­наймні так само добре, як уміти говорити».

•  «Занадто багато людей ніяк не можуть втямити, що справжнє спілкування — процес двосторонній».

•  «Для мене як менеджера найбільша втіха бачити, як працівник, на якого апарат уже наклеїв ярлик нездари, домагається визнання, причому

лише тому, що його хтось вислухав, розібрався з його труднощами та допоміг їх перебороти».

•  «Звичайно найпоширеніший спосіб контактувати зі своїми співро­бітниками — говорити не з кожним окремо, а у складі цілої групи».

•  «Публічна промова — найкращий спосіб надихати до праці числен­ну групу людей».

• «Така промова докорінно відрізняється від розмови з людиною на­одинці й вимагає насамперед серйозної попередньої праці. Оратор може бути добре поінформованою людиною, але якщо він ретельно не обмірку­вав того, що має намір сказати саме сьогодні й саме в цій аудиторії, йому не варто відбирати дорогоцінний час в інших».

•  «Дуже важливо розмовляти з людьми звичною для них мовою. Якщо це вам вдається, слухачі собі скажуть: «Боже, він сказав точнісінь­ко те, про що я сам думав». А коли вони вас поважатимуть, то йтимуть за вами до кінця».

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 145 146 147 148 149 150151 152 153 154 155  ... 245