Менеджмент підприємства

 

1

2

3

4

5

6

7

8

Взаємовідносини між керівниками і підлеглими

Добрі ^

Погані ^

Структура завдання

+

-

+

-

Посадові повнова- ження керівника

сильні

слабкі

сильні

слабкі

сильні

слабкі

сильні

слабкі

Рисунок 4.12. Ситуаційна модель Фідлера

проектування роботи (завдання), роблячи її більш-менш структуро- ваною; модернізація посадових повноважень керівника. Збільшення можливості винагороджувати полегшило б можливість використан­ня стилю, орієнтованого на завдання. Обмеження посадових повно­важень може підштовхнути орієнтованих на виробництво керівників до стилю, більше орієнтованого на людські стосунки.

Ситуаційна модель Херсі і Бланшара

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію, названу ними "теорією життєвого циклу", згідно з якою найбільш ефективні стилі керівництва залежать від «зрілості» виконавців. Керівник визна­чає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення мети, здатність нести відповідальність за свою поведінку, а також рівень освіти і досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

Як показано на рис. 4.13, існують чотири стилі керівництва: да­вати вказівки (1); «продавати» (2); брати участь (3); делегувати (4). Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував більший ступінь орієнтованості на завдання (виробництво) і невеликий - на людські відносини. Він придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль доречний тому, що підлеглі не хочуть або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструк­ції, керівництво і суворий контроль. Стиль 2 характеризує високий ступінь орієнтації на виробництво (завдання) і на людські відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). При цьому керівник дає підлеглим конкретні інструкції щодо того, що і як по­трібно робити. Відтак, керівник підтримує їх бажання і ентузіазм ви­конувати завдання під свою відповідальність. Для стилю 3 характер­ний помірно високий ступінь зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдань. Для керів­ника, який поєднує низький ступінь організації на завдання і висо­кий - на людські відносини, найбільш сприятливим буде стиль, що базується на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити моти­вацію і причетність своїх підлеглих, даючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також допомагаючи їм і не нав’язуючи ніяких вказівок. По суті керівник і підлеглі разом прий­мають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності. Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільш підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднува­ти низький ступінь орієнтованості на завдання і людські відносини. Цей стиль доречний в ситуаціях із зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити і усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до завдання. В результаті керівник дозволяє підле­глим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самостійно.

Низька^— ^{Орієнтація на} Висока задачу

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 128 129 130 131 132 133134 135 136 137 138  ... 256