Метод «двох капелюхів»
Цей метод використовується керівниками, які відокремлюють свою турботу про виробництво від піклування про людей, роблячи при цьому відповідальними за те й інше, одних і тих же людей. Використовуючи метод «двох капелюхів», керівник, який орієнтується на стиль 9.1, в повсякденній роботі знімає «капелюх» виробництва один або два рази на рік і одягає «капелюх» турботи про людей, щоб порадитися з підлеглими. В основному такі бесіди стосуються загальних проблем і тільки іноді - ставлення до роботи. Можливий і такий варіант: одні і ті ж керівники, в один день тижня розглядають тільки питання виробництва, в інший - тільки питання, що стосуються людей.
4.3.8. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва
Розглянемо дві ситуаційні моделі: Фідлера, Херсі і Бланшара. Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Управлінська решітка Блейка і Мутон зосереджує увагу передусім на поведінці керівника, але вона не враховує інших факторів. Модель Фідлера звертає увагу на ситуації і враховує три фактори, що впливають на поведінку керівника: відносини між керівниками і членами колективу (під цим розуміють довіру підлеглих до свого керівника і привабливість його особи для виконавців); структура завдання, тобто його звичність, чіткість визначення тощо; посадові повноваження, тобто обсяг законної влади, пов’язаної з посадою.
Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш прийнятними (найменш прийнятний колега - НПК), з ким їм менш за все хотілося б працювати. Згідно з Фідлером «людина, яка дає відносно доброзичливий опис НПК, як правило, поступлива, орієнтована на людські відносини і уважна до настроїв своїх підлеглих. І навпаки, той, хто описує НПК недоброзичливо, тобто, в чиїх очах НПК має низький рейтинг, той тримає важелі управління в своїх руках, контролює процес виконання завдань і мало занепокоєний людськими аспектами виробничого процесу». За Фідлером, менеджери, які мають високий рейтинг за критерієм НПК, вважають,
що їх відносини з колегами повинні будуватися на особистих стосунках і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на завданнях і турбуються про виробництво. Як видно з рис. 4.12, керівник, орієнтований на завдання (виробництво) або НПК з низьким рейтингом, найбільш ефективний в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, в той час як керівники, орієнтовані на людські відносини або НПК з високим рейтингом, краще за все працюють у ситуаціях 4, 5 і 6. У ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші. Із восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуровано, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також добрі, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому ситуація 8 - найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання (робота) не стру- ктурована. Ситуація 1 зустрічається відносно рідко: у керівника в руках велика влада, але його все одно люблять. В ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно будуть опиратися будь-якому впливу. При цьому найбільш ефективним виявляється авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для вірного спрямування зусиль підлеглих.
|
Високий РейтингНПК Низький |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
» следующая страница » |