Нові ідеї сьогодні перестали бути “осяяннями генія”. Інноваційна діяльність
—це важка і завзята робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.
Друкер наголошує на три пастки, у які лідери змін досить часто потрапляє.
1. Перша пастка — це інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії.
Швидше за все, таке нововведення просто не буде працювати. Шанси на успіх досить високі тільки в тієї інновації, що відповідає ключовим реаліям: демографічної ситуації, змінам у розподілі доходу, що є в розпорядженні, глобальній конкуренції, політичній і економічній ситуації, а також змісті, що саме підприємство і його споживачі вкладають у поняття “ефективність”. Але “невідповідні” можливості найчастіше виглядають дуже спокусливо, у першу чергу тому, що здаються абсолютно “новими”. І якщо вони закінчуються провалом — найчастіше так воно і буває, — то поглинають надзвичайно багато сил, засобів і часу.
2. Друга пастка: справжнє “нововведення” легко переплутати з “відновленням”. Головна відмінність справжньої інновації в тому, що вона створює нову цінність. “Відновлення” створює тільки привід для милування чи радості. До цих пір компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити те саме, — щодня робити той самий товар. Для перевірки новизни, якості проекту не годиться за питання: “Чи подобається нам це?” Запитання повинно звучати так: “Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?”
3. Третя пастка: дії легко переплутати з рухом. Звичайно, коли товар, послуга, чи процес перестають давати результат і настає час для їхньої ліквідації чи радикальної зміни, менеджмент приймається за “реорганізацію”. Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна йти за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на запитання “що” і “як”. Але у відриві від цих запитань реорганізація — усього лише “рух” і не заміняє собою дії [ 76, с. 120].
Ці три пастки настільки підступні, що будь-який лідер змін може знову і знову попадати в кожну з них — а то й в усі відразу. Існує тільки один спосіб уникнути їх (він же допомагає вибратися на правильну дорогу, якщо пасток уникнути не удалося): організувати підготовку до змін, чи пілотний проект.
7. Пілотний проект
Кожна організація намагається обмежити — якщо не усунути — ризик, зв’язаний зі змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Обов’язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Обов’язково проблеми, що представляються автору (винахіднику) нездоланними, виявляються зовсім дріб’язковими чи зникають самі собою. Крім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумували із самого початку. Напевно, існує деякий закон природи, відповідно до якого усе, що є дійсно новим (товар, послуга чи технологія), знаходить свій кінцевий ринок збуту і кінцеве використання не там, де його бачили винахідник і виробник, і використовується не так, як розраховували винахідник і виробник. Але ніяке дослідження ринку чи споживача не дає можливості передбачати все це заздалегідь.
Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп’ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах. Тому всі удосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів (пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину, що дійсно зацікавлена у впровадженні даної інновації. Будь-яка інновація поєднується з проблемами, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї. Потрібний хтось, хто скаже: “Я зроблю все, щоб гарантувати успіх”
» следующая страница »
1 ... 84 85 86 87 88 8990 91 92 93 94 ... 445