Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх у фундамент наступної діяльності.
Кращий приклад — це, мабуть, японська компанія 8оиу. Вона “своїми руками” домоглася світового лідерства відразу в декількох областях, систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні, не пропускаючи жодного.
В основі всієї побутової електроніки, що випускається компанією 8оиу — саме в цій галузі 8оиу стала світовим лідером і користується заслуженою популярністю, — лежить магнітофон, колись винайдений у самій компанії. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала для розробки наступного продукту, що теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, що сенсації були одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. У результаті 8оиу створила досить багато успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, але й ввійти в число деяких не багатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.
Як і безупинне удосконалення, використання успіху рано чи пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються у велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.
5. Ініціювання змін
Наступний принцип, на якому повинна будуватися політика змін, стосується інноваційної діяльності і формулюється так: політика лідера повинна бути спрямована на ініціювання змін.
Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, це не найважливіша частина діяльності організації; можливо, для більшості підприємств набагато більше значення мають організована ліквідація, планове удосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, удосконалення і використання успіху — жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.
Але щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, імовірно, не в тім, що лідер змін має потребу в безупинному відновленні (хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін. Ця політика змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.
6. Вікна можливостей
Для цього потрібно систематичне — кожні півроку чи рік — вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в областях, що можна назвати “вікнами можливостей” (несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).
Ці зміни можуть бути в:
• потребах виробничого процесу;
• змінах в структурі галузі та ринку;
• демографічні зміни;
• зміни в змісті і сприйнятті;
• нових галузях знань.
Зміни в кожній з цих галузей ставить перед організацією нові запитання. Чи дає можливість дана зміна впровадити які-небудь інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес? Чи зв’язано воно з можливістю одержати нові ринки і споживачів, нові чи удосконалені технології, нові чи удосконалені канали збуту? Інноваційна діяльність завжди пов’язана з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що уже відбулося (чи відбувається) — у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, в суспільстві, демографії — ризик далеко не так великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності.
» следующая страница »
1 ... 83 84 85 86 87 8889 90 91 92 93 ... 445