Другий випадок, коли товар (послуга) процес потрібно негайно ліквідувати: якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як “все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо” (тобто витрати, зв’язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Для управлінського обліку не існує “ніяких активів, які нічого не варті”, існують тільки необоротні витрати — економічний термін, яким позначаються будинки й інші вкладення в основний капітал Активи, що більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це необоротні витрати.
Третій — і найбільш важливий — випадок, коли ліквідація правомірна: наявність старого і “умираючого” товару (послуги, ринку, процесу), заради збереження якого гальмується чи зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку, процесу).
Питання що ліквідувати і як ліквідувати потрібно задавати систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно “відкладатися” тому що з ними ніколи не зв’язується “популярна” політика. П. Друкер наводить приклад вдалої організації планової ліквідації [76, с. 112]. В одній дуже великій компанії, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг у розвинутих країнах, обговоренню питань ліквідації приділяється перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця — регіони, у яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця — організаційні питання надання послуг і т.ін. Протягом року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року в результаті цих нарад пропонується від трьох до п’яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було — чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції — щомісячно повідомляються всьому керівному складу.
3. Планове удосконалювання
Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають “кайзен”).
Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно удосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних показників: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.
4. Використання успіху
Наступний принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба використовувати.
Пройшло усього лише 70 чи 80 років з тих пір, як був винайдений “щомісячний звіт”. Згодом він міцно ввійшов у ділову практику комерційних організацій і поширився сьогодні практично всюди. Майже завжди на першій сторінці цього звіту зазначені галузі, у яких показники виявилися нижче запланованих, чи галузі, у яких витрати перевищили закладені в бюджет. Головна тема щомісячного звіту — проблеми. На щомісячних нарадах, що теж стали стандартною практикою майже у всіх комерційних організаціях (і, зрозуміло, не тільки в комерційних), обговорюється саме цей звіт про проблеми і нічого більше.
Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми вимагають вжиття термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації необхідно зосередити увагу на можливостях [76, с. 116]. Для цього потрібно небагато додавати до щомісячного звіту ще однієї “першої сторінки”. На новій “першій сторінці” (вона повинна передувати тій, котра присвячена проблемам!) варто представляти результати, що виявилися кращими запланованих, у якому вигляді це поліпшення не виражалося б — у показниках обсягів продаж, доходів, прибутків чи кількості. Цій “сторінці можливостей” необхідно приділяти не менше часу, ніж, звичайно, приділяється “сторінці проблем”. Деякі організації, що свідомо прагнуть стати лідерами змін, виділяють “сторінці можливостей” усю першу половину дня чи навіть цілий день, зате наступний ранок (чи день) цілком присвячується проблемам.
» следующая страница »
1 ... 82 83 84 85 86 8788 89 90 91 92 ... 445