Менеджмент організацій

1) Самі менеджери створюють перешкоди для делегування, коли вони ста­ють на одну чи більше позицій, що показує їх неосвіченість:

— вони хочуть мати владу і не бажають віддавати ні частини влади підлеглим;

—вони розглядають делегування як ознаку слабості, яка вказує, що вони не можуть справитися зі своєю діяльністю;

— вони бояться, що підлеглий, який добре працює, „виділиться на їхньому тлі”;

—     вони почувають, що єдиний шлях зробити що-небудь правильно — зро­бити це самим;

—вони не хочуть витрачати час для навчання підлеглого тому, як викону­вати завдання.

2) Підлеглі можуть стати перешкодою для делегування, коли:

— вони не впевнені у своїх можливостях прийняти додаткові обов’язки;

— вони бояться провалу;

— вони розглядають додатковий обов’язок як екстрену роботу без додатко­вої винагороди;

—в них недостатньо інформації чи ресурсів, необхідних для виконання роботи;

—вони вважають, що простіше запитати свого менеджера, ніж намагатися вирішувати проблему самим.

3) Показники організації чи її культура можуть блокувати ефективне деле­гування, коли:

— організація має малий розмір, або має дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати;

— в організації немає традиції делегування.

Розподіл делегування влади серед організаційних одиниць включає рішен­ня того, наскільки централізованою чи децентралізованою буде організація.

Так як влада делегується від окремого менеджера до підлеглого, організації розподіляють владу через численні одиниці, відділи і рівні менеджменту. Децен­тралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, у той час як централізація означає, що влада утримується на верхній ступені організації.

Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в організації. Багато успішних і добре відомих компаній використовують рівні децентралізації як осно­ву для розподілу влади. Наприклад, „Дженерал моторз” дозволяє кожному го­ловному виробничому підрозділу („Б’юік”, „Шевроле” і ін.) діяти в рамках ок­ремого бізнесу, тоді як „Форд” зберігає кілька виробничих ліній, але централі­зує рішення, зв’язані з маркетингом, заохоченням і виробничим розвитком.

Найбільш важливе питання для менеджерів полягає в тому, щоб вирішити, який рівень централізації підходить для їхньої фірми.

Фактори, що впливають на прийняття рішень про децентралізацію, можна розділити на зовнішні і на внутрішні. Зовнішні фактори — це ті, що включають оточення організації, показники її положення на ринку, конкурентну ситуа­цію. Є і деякі інші зовнішні моменти, розкиданість споживачів і постачаль­ників, ступінь однорідності виробництва і мінливості конкурентного оточен­ня. В цілому, чим більш розкидані покупці чи постачальники фірми, тим силь­ніша потреба в децентралізації, цьому також сприяє більш різноманітне виробництво.

Внутрішні фактори відносяться до характеристик фірми і її культури. Ці важ­ливі фактори включають розмір компанії, відношення до контролю за цінами, прагнення до однаковості політики, філософію менеджменту, так само як і роз­ходження серед функціональних галузей. Коли організація стає більшою, потре­ба в децентралізації збільшується. Якщо вищий управлінський персонал фірми хоче, щоб її політика була стандартизована по всій організації, то в ній, імовірно, більш високий рівень централізації. У багатьох фірмах є традиції чи культура цен­тралізації (чи децентралізації), а філософія менеджерів відбиває цю культуру. На­решті, внаслідок унікальності видів їхньої діяльності в деяких функціональних галузях є тенденція до більшої децентралізації, чим в інших галузях.

Децентралізація включає організаційні рішення, що забезпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на індивідуальні і групові зусилля.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 304 305 306 307 308 309310 311 312 313 314  ... 445