Менеджмент організацій

Тому чимало компаній (фірм), які виробляють широкий асортимент товарів, переходить до товарно-функціональної організації маркетингу (рис. 11.2).

Ця структура зберігає елементи функціональної організації маркетингу (мар­кетингові дослідження і збут) і в той же час передбачає створення спеціальних підрозділів, які несуть відповідальність за маркетинг окремих товарів, що дає змогу координувати різні маркетингові затрати. При наявності товарно-функ­ціональної організаційної структури появляються можливості швидше реагу­вати на вимоги ринку, стимулювати випуск товарів, що користуються підви­щеним попитом і, навпаки, своєчасно скорочувати або знімати з виробництва товари, що не користуються попитом.

Віце-президент з маркетингу

Менеджери, які відповідають за:

Рис. 11.2. Товарно-функціональна структура управління маркетингом

Але можна вести мову і про деякі недоліки товарно-функціональної структу­ри. Справа в тому, що менеджери які, відповідають за конкретний товар, наділя­ються недостатніми повноваженнями, бо частина їх залишається у функціональ­них керівників, що відповідають за товари різної значимості для підприємства, а також іноді вирішувати конфлікти, що виникають через “подвійні лінії” підлег­лості працівників товарних підрозділів: своєму менеджеру і функціональному.

Близькою до товарно-функціональної структури є ринкова-функціональ- на структура управління. Основна відмінність між ними полягає у створенні в підприємствах з ринково-функціональною орієнтацією маркетингу підрозді­лу по роботі з ринком. Обов’язки головного менеджера цього підрозділу дуже схожі з обов’язками керівника, що займається маркетингом окремого товару. До позитиву ринково-функціональної структури можна віднести той факт, що тут керівник по роботі з ринками у більшій мірі спрямовує діяльність підприємства на задоволення певної групи споживачів, завжди тримає в полі зору інтереси цільового ринку.

У підприємствах, де маркетингові процеси ще не одержали належного роз­витку, служба маркетингу може бути у складі збутової служби (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Організаційна структура відділу збуту підприємства із врахуванням

маркетингових функцій

У багатьох західних корпораціях діють матричні структури управління (рис. 11.4). Як правило, матричні структури вводять великі корпорації, у яких виникає потреба делегувати повноваження по управлінню маркетингом на нижчі рівні організаційної системи.

Рис. 11.4. Матрична структура управління маркетингом

За цієї структури призначається керівник по освоєнню якогось ринку пев­ного товару, який наділяється правом розпоряджатися ресурсами, що йому виділяються, і виконує інші функції, пов’язані із програмою. Крім того, в струк­туру управління вводяться відповідальні виконавці програмних заходів із чис­ла керівників функціональних підрозділів груп. Вони знаходяться у подвійній підлеглості. З питань змісту роботи, строків виконання і результатів — підпо­рядковуються керівнику програми, а по всіх інших питаннях — вони підзвітні своїм постійним керівникам.

Подвійність підпорядкування може призводити до різних організаційних труднощів, а іноді і до конфліктних ситуацій. Тому тут особливо важливо вста­новити для працюючих чіткі межі повноважень і відповідальності, а також кри­терії оцінки їх роботи.

Важливо чітко уявляти межі, які охоплює маркетингова діяльність. Це має практичне значення для визначення взаємодії маркетингу з іншими функція­ми управління. В реальному житті всі функції управління тісно пов’язані, а маркетинг виступає як вихідний момент, або як передумова планування.

В діяльності фірм, де зовнішньоекономічна сфера займає значне місце, мар­кетинг відіграє визначну роль. Саме на основі результатів маркетингової діяль­ності заключають міжнародні комерційні угоди, проводять комерційні операції на світовому ринку.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 241 242 243 244 245 246247 248 249 250 251  ... 445