Разом з тим, як показали дослідження, продуктивність праці робітників підприємств та організацій з чисельністю зайнятих менше 500 чол. приблизно на 50% вище, ніж там, де кількість зайнятих перевищує 4500 чол. Організації з чисельністю зайнятих більше 500 чол. стають такими, що погано управляються. Вони неповороткі, несприятливі до нововведень і не реагують на виникаючі проблеми.
Частина американських компаній в 80-ті роки пішли на розукрупнення відділів і підприємств з метою суттєвого зменшення розмірів своїх первинних виробничих ланок: "Дженерал Електрик", наприклад, розділила своє велетенське виробництво авіадвигунів на 8 невеликих заводів. Велетенський виробник споживчих товарів - компанія "Джонсон енд сан" досягла підвищення продуктивності за рахунок розділу свого підприємства з чисельністю зайнятих 1200 чол. на 4 групи. В компанії "Джонсон енд Джонсон" загальна кількість виробничих підрозділів у 80-ті роки збільшилась з 80 до 150, у "Вестинхауз Електрик" - з 30 до 40. "Емерсон електрик" прагне, щоб чисельність працюючих на окремих підприємствах не перевищувала 600 чол., швацька компанія "Блю белл" - 300, "Дона Корп" - 1200, "Моторола''
- 1500, "Дженерал моторс" - 1000. Звичайно, автомобіль або авіалайнер не можуть бути вироблені на заводі з чисельністю робітників 500 чол., але такі підприємства можуть бути поділені на самостійні підрозділи з названою чисельністю зайнятих. Однак простого механічного розукрупнення підприємств все ж, недостатньо. Необхідна ще й радикальна реорганізація всередині підприємств, формування в них командних та бригадних організаційних структур замість лінійно- функціональних. При цьому зовсім не має значення чисельність робітників усієї корпорації. Американські спеціалісти, наприклад, вважають, що кожна із найбільших компаній Америки (в тому числі і "Дженерал мрторс", де працює 350 тис. чол.) можуть бути розділені на невеликі виробничі і невиробничі одиниці, на самостійні бригади робітників та інженерів, або на команди спеціалістів, в ідеалі, з чисельністю від 15 до 20 чол. Причому це можуть бути підприємства та організації різного організаційного профілю: заводи, відділення, галузеві установи і контори. Головне, щоб вони були дійсно самостійними, незалежними, повністю відповідальними за сферу своєї діяльності, щоб в них і між ними були стерті бар'єри лінійно- функціональних структур, діяли відношення ”споживач-виробник”, при безумовному диктаті першого і готовності негайно обслугувати клієнта, з боку останнього. Вітчизняним прикладом розукрупнення підприємства є реструктуризація потужностей Львівського автобусного заводу (64). На базі ЛАЗ створені 16 нових самостійних підприємств підконтрольних правлінню АТ: за 1995-1996 рр. повністю реформували організаційну структуру заводу. П’ятнадцять основних цехів об'єднали за модульним принципом у 6 виробничих підрозділів і підпорядкували їх, безпосередньо, віце-президенту, директору з економічних питань ВАТ, а функціонально - директору з питань матеріально-технічного забезпечення і виробництва. Запроваджена посада комерційного директора, який керує відділом маркетингу, збуту "Львівавтосервісом". Реорганізовано економічні служби, де на базі відділів - фінансового, планово-економічного, цін і собівартості, певних форм господарювання - створені відділи аналізу та управління фінансами: інвестицій, цінних паперів і управління майном та індикативного планування. Продали зайве устаткування і транспортні засоби, скоротили чисельність працівників, тимчасово зупинили капітальне будівництво і роботи на незавершених об’єктах, розробили плани можливої консервації виробничих потужностей, об’єкти соціальної сфери передали в комунальну власність, 16 нових структур наділені правами юридичної особи з окремими рахунками в банках і самостійними бюджетами. При цьому актуальною проблемою, що виникла при розукрупненні заводу став брак кваліфікованих менеджерів середньої управлінської ланки.
» следующая страница »
1 ... 14 15 16 17 18 1920 21 22 23 24 ... 256