Менеджмент організацій

Недоліки

1. Рішення приймає особа, яка добре знає роботу всієї організації

1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами

2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід

2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями

3. Усуваються дублювання робіт, отже зменшуються витрати

3. Довгі лінії комунікації ви­магають більших затрат часу

4. Централізація управління забез­печує можливість зростання кваліфікації менеджерів

4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процедури прийняття рішень

Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

•    число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

•    важливість рішення для організації в цілому;

Переваги та недоліки децентралізації

•    ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Таблиця 5.3

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймаються швидко	1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки	2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується	3. Звуження кола інтересів та масштабності мислення менеджерів середньої ланки
4. Відсутність необхідності в розробці детальних планів	4. Перешкода уніфікації правил та процедур

Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації зай­має проблема встановлення необхідних відносин між частинами або підрозді­лами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відно­сини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробіт­ництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, нерідко названий теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією. Диференціація означає роз­поділ в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в рамках даного підрозділу.

Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокре­ма, його інститутами, що знаходяться в безпосередньому зіткненні з організа­цією.

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запро­понували використовувати чотири параметри:

1.       Визначеність щодо мети або задач. Чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти або вони двозначні і мають сильний якісний відтінок.

2. Структура. Чи є структура формальною із жорсткою політикою і проце­дурами або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент.

3.Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособисті і міжгрупові зв’яз­ки і кооперація або ні.

4. Тимчасові межі зворотного зв’язку. Чи одержують люди інформацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Кері­вники повинні розуміти, що роботу у високо диференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно диференційо­ваною з точки зору управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ повинен виконувати спеціальну роботу з координації й інтеграції різноманіт­них підрозділів організації. Ці люди або підрозділи не обов’язково повинні бути наділеними правом ухвалення рішення, але вони повинні забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 112 113 114 115 116 117118 119 120 121 122  ... 445