Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії.
Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.
Керівники проектів у матричних структурах, як і в розглянутих вище проектних, мають проектні повноваження. Причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від необмеженої лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чисто консультаційних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво підприємства.
Керівники проектів у матричній структурі відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Достоїнствами матричної структури є:
- інтеграція різних видів діяльності підприємства в межах реалізованих проектів, програм;
- одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм, продуктів;
- значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними;
- залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, насамперед, з прискорення технічного удосконалення виробництва;
- скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень за збереження єдності координації і контролю за ключовими вирішеннями на вищому рівні;
- посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;
- досягнення більшої гнучкості і координованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізійних організаційних структурах управління, тобто краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;
- подолання внутрішньоорганізаційних бар’єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.
Незважаючи на перераховані вище достоїнства аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне відношення до нього багатьох фахівців і, насамперед, практиків. Розробка матричних структур дуже часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується на практиці. До недоліків матричних структур відносять такі:
- складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;
- структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, але й в експлуатації;
» следующая страница »
1 ... 205 206 207 208 209 210211 212 213 214 215 ... 374