Аналіз мотивів і чинників, які впливають на рішення підприємницьких структур про інтеграцію, показав, що вони є різними для великих і малих та середніх підприємств - великі підприємства, об’єднуючись, прагнуть вийти на наднаціональний ринок, а малі та середні - передусім зміцнити свої позиції на вітчизняному ринку. З’ясовано, що найвагомішим чинником інтеграції є спрощений доступ до використання специфічного ресурсного потенціалу, яким володіє хтось із потенційних учасників, і придбання якого через ринкову взаємодію потребує значно більше витрат, ніж у разі залучення через інтеграційні процеси. При цьому всередині інтеграційної структури спрощується доступ до всіх інших ресурсів, що знижує й трансформаційні витрати і дає змогу максимізувати загальний прибуток учасників об’ єднання.
На основі аналізу сутності та форм інтеграційних процесів з’ ясовано, що інтеграція, в обмін на більшу ризикозахищеність, супроводжується втратою окремими суб’єктами підприємницької діяльності функції ініціативи, що не завжди узгоджується із амбіціями їх власників. За неузгодженості інтересів і нерівноправності відносин між учасниками інтеграційного утворення зростають внутрішні трансакційні витрати, значна частина яких спрямовується на подолання опортуністичної поведінки учасників контрактних відносин. Залежно від здатності інтегрованого утворення забезпечувати ефективний контроль за учасниками, воно може включати більшу або меншу їх кількість, різний ступінь їх самостійності, різний характер внутрішніх господарських відносин, що дає різні економічні результати при реалізації стратегії інтеграційного зростання.
З метою вдосконалення стратегічного управління розвитком організації розроблено методичні рекомендації для обґрунтування стратегії організаційно- структурного розвитку виробничого підприємства. Вони ґрунтуються на зіставленні витрат, спрямованих на придбання необхідних для виготовлення продукції ресурсів шляхом ринкової взаємодії з іншими суб’єктами підприємницької діяльності, і витрат на продукування цих же ресурсів власними силами через приєднання відповідного суб’єкта ринку або через створення доповнюючого структурного підрозділу, тобто, зовнішніх і внутрішніх трансакційних витрат. При цьому виділено трансакційні витрати у сукупності загальних витрат підприємства відповідно до їх поділу за чинною системою бухгалтерського обліку, що дало змогу адаптувати стандартний програмний продукт “1С Бухгалтерія” для фіксації, накопичення і аналізу трансакційних витрат, що виникають у ході господарської діяльності підприємства.
Представлено матрицю визначення цінності ресурсів для підприємства з урахуванням їх специфічності і здатності створювати додану вартість, що дало змогу визначати напрями його інтеграційного зростання. Аргументовано, що структурна розбудова підприємства має здійснюватися на основі аналізу цінності ресурсів, використовуваних для виготовлення продукції, і здійснюватися передусім у напрямку створення тих структурних елементів, які продукуватимуть значну додану вартість.
Розроблено алгоритм управління інтеграційним зростанням підприємства на основі балансування інтересів учасників “мережі контрактів”, що дає змогу розширювати межі інтеграції. Для зменшення проявів їх опортуністичної поведінки запропоновано використовувати методику “управління за цілями”, зокрема, одну із її модифікацій - методику збалансованих показників, яка адаптована до завдань реалізації стратегії інтеграційного зростання. З огляду на те, що інтеграція передбачає централізацію основних функцій управління, при формуванні сукупності показників, що відображають результативність і ефективність діяльності менеджерів, пропонується виділяти ті функціональні сфери, які беруть безпосередню участь у обґрунтуванні напрямів інтеграції та забезпечують реалізацію стратегічних цілей інтеграційного зростання.
» следующая страница »
1 ... 146 147 148 149 150 151152 153 154 155 156 ... 241