Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.
У таблиці 6.6 показані методи, які використовуються при здійсненні другого етапу заходів щодо комплексної реорганізації.
Таблиця 6.6
Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем [147, с. 301]
|
Завдання |
Використовувані методи |
|
Виявлення поточних і перспективних інтересів споживачів |
Моделювання поведінки споживачів |
|
Планування і вимірювання необхідних заходів |
Метод вимірів і оцінок. Аналіз тимчасових циклів |
|
Вибір суб’єктів і об’єктів |
Моделювання процесів |
|
Розробка моделі поточного стану організації |
Моделювання процесів |
|
Виявлення видів діяльності організації |
Моделювання процесів. Вартісний аналіз |
|
Модель розширення меж розвитку з орієнтацією на процеси фірм- споживачів |
Моделювання процесів. Інтеграція з постачальниками і програмування партнерства |
|
Складання структурної схеми організації |
Моделювання процесу. Аналіз виробничого процесу Складання організаційної схеми |
|
Карта ресурсів |
Облік витрат по видах діяльності |
|
Виявлення пріоритетних процесів |
Аналіз ефективності процесу |
Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв’язуваних проблем.
Ціль цього етапу — розробити таке бачення проблем, що здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості по його поліпшенню, узгоджуються намічувані зміни.
На цьому етапі необхідно дати відповіді на наступні ключові запитання:
1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? У якому порядку вони виконуються?
2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку по всьому ході процесу?
3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах роботи, яка виконується?
4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?
5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці межі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?
6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?
7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв’язані з ними складності?
8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?
9. Що викликає відставання в роботі в порівнянні з іншими більш успішними компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній?
10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?
11. Які специфічні задачі по поліпшенню нових процесів?
12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?
У ході виконання цих завдань повинно бути розширене розуміння статичних аспектів процесів. Мова йде про охоплення усіх видів діяльності й етапів процесів, кола залучених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим підготовляється матриця операцій, що відбивають усю діяльність компанії. І саме на цій основі підготовляються пропозиції по організаційних формах і технології управління.
» следующая страница »
1 ... 140 141 142 143 144 145146 147 148 149 150 ... 445