Неформальні зв’язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну у всіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв’язувати на основі офіційних зв’язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість.
Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання наступних завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів.
Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, які відбуваються на виробництві.
6.5. Основи реструктуризації управління
а) Реорганізація: етапи і методи
В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв’язків і відносин. У залежності від конкретних обставин ці зміни можуть бути частковими, що стосуються окремих служб і організацій, визначених видів діяльності, чи радикальними, коли під впливом бурхливого і навіть стрибкоподібного розвитку навколишньої ринкової обстановки умов конкуренції потрібна глибока і багатобічна реорганізація.
Розробка стратегії і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування і програмно- цільового управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду проведених реорганізацій дає можливість у концентрованій формі представити масштаб і охоплюване коло робіт (заходи, які намічаються), етапи їхнього здійснення, критерії оцінки результатів, які використовуються.
Важливо підкреслити, що реорганізація підприємства не може проводитися моментально, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір. Вона повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.
Кожен етап поділяється на задачі, які реалізуються в різній послідовності: одні раніш інших, деякі одна за іншою, а ряд з них — паралельно. Нижче наведено приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні задач кожного етапу.
Етап перший: підготовка
Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, але й соціальним, що торкається інтересів різних груп — власників, керівників і працівників різних рівнів.
Результатами робіт на даному етапі повинні стати: розробка для всієї організації своєрідного “мандата на реорганізацію”, що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних заходів і дій.
» следующая страница »
1 ... 137 138 139 140 141 142143 144 145 146 147 ... 445