Проектне фінансування

Є ще один аспект ефективності процедур бюджетування на нульовій основі: боротьба з “відомчістю”. Керівництво конкретного проекту завжди, за будь-яких обставинах зацікавлено в збільшенні його фінансування. Відповідно керівництво підприємства (фірми) в цілому може одержувати свідомо перекручену інформацію як про хід, так і про результати реалізації проекту. Для поліпшення контролю за ходом здійснення окремих проектів саме і застосовується бюджетування на нульовій основі, особливо, коли в керівництва підприємства (фірми) відсутня можливість відслідковувати в деталях той чи інший проект (вникаючи в усі нюанси маркетингу, технології, виробництва і т.п.).

Однак, якщо в теорії все виглядає досить красиво, це ще не означає, що на практиці все так просто й очевидно. Уся справа в механізмі бюджетних ревізій, періодичного добору альтернатив для фінансування і ранжирування цих альтернатив для визначення найбільш пріоритетних напрямків. Система бюджетування на нульовій основі застосовується на рівні підприємств і компаній в основному як складовий елемент управління проектами, а точніше, для проектів і програм капітального будівництва і НДДКР.

Основними елементами системи бюджетування на нульовій основі є:

•  визначення об’єктів бюджетування (набору проектів і програм), призначення їхніх керівників (керуючих проектами) і формулювання цілей їхньої реалізації (з погляду компанії);

•    розробка пакетів рішень (для кожного окремого проекту) за альтернативними варіантами реалізації кожного проекту;

•    установлення критеріїв ранжирування (оцінювання і добору) пакетів рішень;

•  ранжирування пакетів рішень керуючим проектом;

•   розробка таблиці ранжирування і представлення бюджетів усіх проектів на затвердження;

•    визначення лімітів витрат, виходячи з загальних фінансових можливостей компанії і вибір пакетів рішень.

По-суті, система бюджетування на нульовій основі — це спосіб раціоналізації процесів розподілу обмежених (а, як правило, це інвестиційні) ресурсів і адекватного безупинного коректування раніше складених бюджетів. Відмінність полягає лише в тому, що звичайна система ковзного фінансового планування базується, з одного боку, на незмінності бюджетних розрахунків на весь бюджетний період, а з іншого боку — на досягнутих результатах, рівнях фінансування поточних і інвестиційних витрат. У рамках бюджетування на нульовій основі передбачається можливість відмови від фінансування будь-якого проекту або його окремих статей у випадку зміни критеріїв ранжирування.

Бюджетування знизу нагору. Найбільш прогресивним є використання підходу до бюджетування “знизу нагору”. При такому підході бюд­жетування доцільно починати з нижнього або оперативного рівня (рівня підрозділу). Завдання на оперативному рівні повинні бути сумісними з загальною корпоративною метою. В подальшому локальні бюджети інтегруються в загальний бюджет компанії.

Локальні бюджети аналізуються, коректуються і затверджуються вищестоящим керівництвом. (Якщо бюджет спускається вниз від вищестоящого керівництва, що небажано, він потребує деталізації).

Відповідно до цього підходу обсяг продажів проектується в прив’язці до різних продуктів або іншим прийнятним чином, а потім бюджетується. Після завершення прогнозування обсягу продажів, проектуються собівартість реалізації й операційні витрати.

Підхід “знизу” нагору ефективний у випадку, якщо управлінський персонал низових ланок управління сприйнятливий до змін. Менеджери підрозділів знають, що повинно бути виконано, які є можливості, які проблеми необхідно усунути, які є ресурси і як вони можуть використовуватися.

У процесі бюджетування знизу нагору необхідно отримати відповідь на такі питання:

 

« Содержание


 ...  50  ... 


по автору: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

по названию: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я