Багато новаторів виступають співвласниками малих фірм, де є сприятливі умови для творчого пошуку й самовираження. При цьому наявність різних компенсаторів високого ризику дозволяє інтенсивно «розмножуватися» дрібним господарським формам, особливо в «технополісах». Керівники великих підприємств імітують досвід дрібного бізнесу, створюючи внутріфірмові «вен- чури», передаючи більші повноваження пошуковим і проектним групам, поширюючи «фантомні», тобто фіктивні, акції внутрішніх «венчурів», що мають ходіння усередині корпорації й при комерційному успіху обмінюються на реальні цінні папери.
Механізм акумулювання творчих ідей і пропозицій включає: усіляку підтримку новаторської діяльності вищим керівництвом, швидкість і гласність розгляду заявок, простоту і ясність усіх процедур, заохочення подачі як індивідуальних, так і групових пропозицій. Менеджери застосовують широке коло форм визнання результатів творчості, ентузіазму, ініціативи. Це й індивідуальне та групове нагородження, і присвоєння почесних титулів та звань (кожна фірма може робити це по-своєму), і вручення грамот, жетонів, і публікація результатів у бюлетенях з наступною виплатою гонорарів тощо.
Світовий досвід підтверджує високу здатність до виживання компаній, які широко використовують можливості міжфірмової кооперації, підтримують сталі ділові зв’язки з постачальниками і споживачами, беруть участь у різних мережевих структурах підприємництва. Високий рівень кооперації праці усередині фірми є показником ефективності її роботи.
Бізнесмени великих корпорацій вважають, що найбільш перспективним ресурсом майбутнього є рівень освіти працівників (робочої сили).
Нова парадигма управління змінює ставлення до традиційного портрета ділової людини, розширює межі функціонування менеджменту, створюючи нові сфери його застосування, включаючи податкову систему.
Високий рівень кооперації праці усередині фірми стає найважливішим фактором конкурентоспроможності. На міжнародному конгресі з планування й стратегічного управління (Вашингтон, 1990 р.) представники великого бізнесу відзначали, що у найближчому майбутньому рівень освіти і кваліфікації робочої сили й можливість об’єднати її зусилля стануть головним стратегічним ресурсом корпорації.
Як об’єднати такі зусилля на тлі руйнування традиційних умов стабільної зайнятості, що відбувається нині, відсутності гарантованих доходів, коли високим є динамізм створення нових організаційних форм? Що можна запропонувати натомість? По- перше, мова сьогодні йде про надання широкому колу працівників можливості для підвищення рівня освіти і професійної майстерності. Сама фірма має зайняти в цій справі активну позицію, спрямовуючи сюди значні ресурси. (Зазначимо, що американські корпорації витрачають на навчання й підвищення кваліфікації працівників, за різними оцінками, від 30 до 50 млрд. доларів на рік). По-друге, на зміну стереотипам про непорушність принципів організації й оплати праці приходить використання «пакетів» різноманітних програм мотивації, організаційного розвитку, а також перегляд традиційної культури фірми, включаючи «стратегію залучення».
Основу стратегії «залучення» становлять нові підходи до співучасті працівника в підготовці й прийнятті господарських рішень на мікрорівні. У свою чергу, трансформується й зміст управлінської роботи, розмиваються межі поняття «кадри управління». Традиційне адміністрування все більше поступається місцем ви- сокопрофесійному лідерству. Інноваційна організаційна культура фірми покликана мотивувати працівників до об’єднання зусиль у досягненні корпоративних цілей, зміцнювати лояльність робітників та службовців своєї компанії, поєднувати поточні й перспективні інтереси окремих працівників, груп і корпорацій у цілому.
» следующая страница »
1 ... 62 63 64 65 66 6768 69 70 71 72 ... 224