Чем больше человек знает и умеет, чем легче он находит общий язык с коллегами, тем он полезнее для коллектива. Поэтому при периодическом пересмотре индивидуальных контрактов (обычно раз в два года) его доля в общем фонде оплаты труда может неуклонно расти, что обеспечит рост материального благосостояния. В современных условиях стимулы и мотиваторы стали совершенно другими, чем те, к которым мы привыкли
Отношения производитель-потребитель - это один из ключевых моментов построения системы качества. Отношения, которые, считаются правильными, построены на принципе «вместе сделаем, вместе выиграем». Дело в том, что экономически выгодные отношения в этой цепочке - это отношения долговременные, а значит и взаимно выгодные. Для поставщика, который считает себя монополистом, существует искушение диктовать цены своим потребителям. Такая тактика губительна. Губительна, прежде всего, именно для поставщика. Потребитель рано или поздно найдёт замену и уйдёт, а мнимый монополист потеряет клиента и его рынок сузится. А там не долго и вообще потерять всё. На рынке потребителей, как он сложился теперь в мире, диктат поставщика не проходит. Более того, он не нужен. Но и со стороны потребителя тоже не всё просто при построении долгосрочных отношений. Да, потребитель диктует цены. Но если цены будут ниже себестоимости, то поставщик долго не протянет, и мы потеряем источник так нужного нам материала. В наших общих интересах сделать так, чтобы реальная себестоимость у поставщика стала как можно быстрее ниже продажной цены. Дело в том, что существенно снижать закупочную цену мы практически не можем, поскольку это увеличивает риск нашего собственного ухода с нашего рынка. Вот почему очень важно, чтобы у поставщика эффективно работала система качества, гармонизованная с нашей системой. Такое требование мы ему и предъявляем как необходимое условие заключения контракта.
Всё, что верно по отношению к нашим поставщикам, верно и по отношению к нашим потребителям. Мы всё - звенья в цепи производитель-потребитель. А поскольку таких цепей, проходящих через нас, может быть несколько, то уместно говорить не о цепи, а о сети. Нет никакого смысла говорить только о "внешних" потребителях, то есть, о тех, кто покупает нашу конечную продукцию. Внутри предприятия, и, даже, внутри коллектива, легко можно отыскать всё те же цепочки производителей и потребителей. Внутренние потребители ни чем не хуже потребителей внешних. Значит тщательно строить отношения надо не только во вне, но и внутри. Более того, это одно из условий непрерывного снижения себестоимости.
Теперь для полноты картины осталось упомянуть ещё механизм оптимизации числа людей, работающих в коллективе и их характеристик. Здесь важно добиться сбалансированных результатов сразу по многим критериям. Что же касается числа людей, то проблема состоит в поиске компромисса. С одной стороны, чем меньше людей, тем больше зарабатывает каждый. С другой стороны, если людей слишком мало, то под угрозой оказывается сама суть дела: выполнение заказа для потребителя.
Механизм вычисления денежных сумм, которые вы зарабатываете, не обязательно должен совпадать с правилами процедуры выдачи вам ваших денег. Например, в одной японской фирме практикуется следующий механизм оплаты труда. Каждый месяц вы получаете примерно 40 % оттого, что вы фактически заработали. И это можно называть зарплатой. А один или два раза в год вам выплачивают остальные 60 % сразу за полгода. Чем не премия? И людям такая схема нравится. Между прочим, 60 % ваших денег родная фирма использует целых полгода в своих целях, конечно, с ведома сотрудников.
Выводы. В процессе исследования были рассмотрены некоторые подходы к стимулированию персонала в системах качества, основные стимулы, центральным из которых выступает интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе - это главный субъективный критерий эффективности работы системы качества.
» следующая страница »
1 2 3 45 6 7 8 9 10 11 12 ... 293