Основи менеджменту. Практикум

2.                                 Моделі вирішення проблем і прийняття управлінських рішень І. Ансоффа

І. Ансофф у своїй книзі «Стратегічне управління» розглядає уп­равління як діяльність, спрямовану на вирішення проблем, яку також можна розглядати як складний інформаційний процес. Роль керівника він характеризує таким ланцюгом дій:

1.  Формування цілей для даної стратегічної зони господарю­вання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід.

2. Виявлення проблем та можливих варіантів їх вирішення як всередині даної СЗГ, так і ззовні її. (Тут мається на увазі вияв теперішніх та майбутніх можливих відхилень від прийнятого кур­су, а також теперішніх та майбутніх перспектив ускладнення цілей).

3. Аналіз проблем, сприятливих можливостей для розвитку та їх впливу на діяльність фірми.

4.  Розробка підходів до вирішення проблем і вибору варіантів.

5. Аналіз можливих наслідків діяльності, що планується.

6.  Вибір кращої альтернативи.

7. Програмування й розробка бюджету обраної альтернативи.

8.  Керівництво здійсненням програм, включаючи комунікації та мотивацію.

9.  Оцінка ступеня досягнення цілей.

10.  Відстеження важливих тенденцій та можливих збоїв як у діяльності фірми, так і в її оточенні.

11. Повторення декількох або всіх перелічених етапів.

На малюнку 10 показаний повний цикл управління. Якщо всі проблеми, що постають перед керівником, розбивати на 10 зада­них етапів і виконувати їх з однаковим ступенем інтенсивності, управління стане складним і негнучким процесом. За багато років практика господарської діяльності створила низку різних менш трудомістких методів і шляхів розв’язання проблем, які стають більш складними й пов’язаними з небажаними наслідками.

До інших виконавців на фірмі

Мал. 10. Цикл управління

Цикли управління створили декілька моделей, кожна з яких при­стосована до певного рівня мінливості зовнішнього середовища фірми. Цикл реалізації - найпростіший, далі йдуть контроль, ек­страполяційне та підприємницьке планування. Використання кож­ного циклу вимагає різних комбінацій знань, кваліфікації, здібно­стей та особистих якостей працівників.

Представлений на мал. 11 цикл реалізації (вирішення пробле­ми) - це повторення етапів 8 і 9 в умовах, коли характер і зміст завдань не змінюються. Цей цикл складає основу управлінської діяльності, коли мінливість зовнішнього оточення фірми відпові­дає 1-му рівню.

3

1

2

Мал. 12. Цикл контролю

Мал. 11. Цикл реалізації

На 2-му рівні розміщений більш широкий цикл - цикл контро­лю (мал. 12), який використовує етапи 1, 2, 3 і 9 для спостережен­ня й контролю за діяльністю фірми з досягнення цілей.

Мал. 13. Цикл екстраполяції

У циклі екстраполяційного планування (мал. 13) повторюють­ся етапи 1, 2, 3, 7 та 10 і рішення приймаються на основі про­гнозів, отриманих шляхом екстраполяції. Цей цикл дуже важ­ливий на 3-му рівні, але він не замінює, а скоріше доповнює інші цикли.

І, нарешті, на 4-му рівні та вище найбільш складний цикл - цикл планування підприємницької діяльності (мал. 14) викорис­товує етапи 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для прийняття рішення, коли етап 9 показує, що майбутнє не являє собою екстраполяції минулої діяль­ності або коли управління підприємництвом прагне розширити традиційні межі діяльності фірми.

Мал. 14. Цикл підприємництва

Цілі (етап 1) ретельно переглядаються, проводять розширений пошук (етап 4) нових варіантів вирішення і дається повний аналіз їх наслідків.

Цікаві також спостереження І. Ансоффа щодо західних та японських підходів до прийняття рішень. Він пише, що амери­

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 115 116 117 118 119 120121 122 123 124 125  ... 310