244
їхньої роботи порівнюються як за період перед експериментом, так і за експериментальний період.
Іншою формою управління змінами є створення нових структурних підрозділів. Ця форма вибирається, якщо необхідність змін добре усвідомлена, проект продуманий і розв' язання поставленого завдання виправдовує ймовірне неповне використання виділених ресурсів у початковий період діяльності підрозділів.
Ще одна можливість змін - організаційна перебудова всередині існуючих підрозділів через формування команд, які беруть на себе відповідальність за виконання завдання в цілому, зменшуючи необхідність зовнішнього поточного контролю.
Поширеною проблемою планування дослідження організаційного розвитку є використання критеріїв успіху, неадекватних тому втручанню, яке здійснюється. Наприклад, література, присвячена зв'язку між задоволеністю роботою і продуктивністю праці, недвозначно показує, що відсутній прямий причинний зв'язок між цими двома змінними. Якщо так, тоді не дуже висока ймовірність того, що програма організаційного розвитку, розроблена з метою підвищення задоволеності роботою, приведе також до підвищення продуктивності праці. Відтак, оцінка виробничих показників не є адекватною оцінкою ефективності програми.
Використання критеріальної оцінки, неадекватної характеру втручання, - це окремий приклад більш широкої проблеми. Зміна продуктивності праці - приклад того, що назвали а-зміною, що являє собою рух вздовж головної вимірювальної шкали, яка залишається відносно стійкою при переході від однієї оцінки до іншої. На відміну від неї, в-зміна має місце тоді, коли втручання веде до модифікації градуювання вимірювальної шкали - тобто до зміни стандартів, за допомогою яких люди оцінюють критерій. Наприклад, після проходження сенситивного тренінгу управлінці можуть оцінити свою здатність ефективно контактувати з іншими людьми нижчою, ніж вони оцінювали її раніше, але зовсім не тому, що їх здібності погіршились в результаті цього тренінгу. Оскільки вони тепер знають більше про міжособистісну динаміку, то більш реалістично оцінюють свої здібності у цій сфері. Більшість індустріально-організаційних психологів вважали б ці розширені знання і реалістичність позитивним результатом втручання. Однак, якщо б ефективність програми оцінювалась з точки зору а- зміни (бали, виставлені при опитуваннях, що проводяться до тренінгу і після нього), програма була б визнана невдалою.
Третій тип зміни, який може викликати втручання, - це у-зміна, комплексна форма зміни, що відображає нове визначення основного
245
питання, навколо якого будувалася програма зміни, що формується після втручання. Можливо, заняття з командного будівництва і не приведуть до створення більш згуртованої та ефективної виробничої групи, але вони допоможуть учасникам дійти загальної згоди стосовно того, що виконуваний ними тип завдання робить ефективну колективну роботу неможливою. У цьому випадку все питання отримує нове визначення, переносячись з процесу (колективна робота) на структуру (планування роботи).
Найбільш формальні програми оцінки змін, пов'язаних з організаційним розвитком, використовують показники а-змін, незважаючи на те, що у багатьох випадках втручання націлене на привнесення змін у процес, і набагато ймовірніше, що такі зміни будуть охоплювати р- і у-зміни. Оцінити а-зміну відносно простіше, але в багатьох ситуаціях така оцінка є неадекватною і може призвести до помилкових висновків.
З питанням, який тип змін слід оцінювати, пов'язана проблема часу. Короткострокові оцінки того, що може виявитись довготривалим наслідком, викривлюють уявлення про ефективність організаційного розвитку. Крім того, різні наслідки втручання можуть в деяких випадках нейтралізовувати один одного, призводячи до помилкового висновку, що жодних змін не сталося.
» следующая страница »
1 ... 147 148 149 150 151 152153 154 155 156