Сильна матрична структура характеризується тим, що керівник проекту має великі права і повноваження по управлінню проектом, у проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства, керівник проекту (у сильній матриці він називається найчастіше проект- менеджер) функціонує на постійній основі і найчастіше має свій власний штат. Діяльність по проекту має явний пріоритет над функціональною. Наприклад, керівник проекту номер 1 підпорядковується керівнику всієї програми, що управляє також і іншими проектами. На проект номер 1 призначено з виробничого відділу 3 чоловіки, з відділу маркетингу — 1, з відділу фінансів — 0,5, з науково-технічного відділу — 4, з відділу кадрів —
0, 5. Ці співробітники працюють у своїх функціональних підрозділах, але призначені на проект на повну зайнятість чи частково в залежності від потреби проекту в них. Варто підкреслити, що керівник проекту визначає, коли і що повинно бути зроблено, а функціональний керівник визначає, хто буде призначений на проект і які технології варто застосовувати для виконання завдань по проекту. Виходячи з великого представництва фахівців з виробничого і науково-технічного відділів, проект номер 1 може являти собою розробку і впровадження нового типу виробничого процесу. І у проекті номер 1 і в інших проектах фахівці з функціональних підрозділів виконують свою рутинну роботу.
Усі види матричних організаційних структур мають переваги і недоліки, які наведені у табл. 13.2.2.
Таблиця 13.2.2.
|
Переваги |
Недоліки |
|
Проект і його цілі знаходяться у центрі уваги так же, як і потреби клієнтів |
Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами, які створюють великі проблеми при прийнятті рішень по проекту |
|
Зберігаються всі переваги функціональних структур з оптимізації діяльності у функціональних сферах і використанні ресурсів для потреб декількох проектів |
Виникає необхідність координувати діяльність декількох проектів, наприклад, з таких питань, як розподіл обмежених ресурсів |
|
Суттєво знижується тривога персоналу з приводу кар’єери по завершенню проекту |
Виникає серйозна проблема розподілу повноважень між керівниками проектів і керівниками функціональних підрозділів |
|
З’являється зможливість гнучко «налаштовувати» організаційну структуру в рамках широкого спектра: від слабкої до сильної матриці |
Порушується принцип єдинопочатку, що дезорієнтує персонал і викликає багато конфліктів |
Матричні організаційні структури ефективно використовувати для досягнення одночасної вертикальної, функціональної спеціалізації і проектно-цільової (проектної, продуктової, ринкової, географічної, тощо), горизонтальної інтеграції. У загальному випадку матричні структури використовуються для реалізації проекту в рамках одного підприємства й у разі потреби управляти кількома проектами одночасно.
3. Проектно-цільові організаційні структури.
Проектно-цільова структура виникає у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні визначеного проекту (чи програми як сукупності проектів), досягненні визначеної мети. При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення (штабні й обслуговуючі підрозділи, комітети, тощо). Проектні структури звичайно мають чітку границю з «материнською» організацією і взаємодіють з нею на найвищому рівні або функціонують автономно від структур учасників проекту.
По суті, така проектна організаційна структура є сукупністю декількох рівнобіжних функціональних структур, що мають відмінності від звичайних структур у тому, що принципове значення мають досягнення цілей проекту, горизонтальна інтеграція, а також, що ці структури мають тимчасовий характер.
» следующая страница »
1 ... 133 134 135 136 137 138139 140 141 142 143 ... 204