Основи менеджменту

•               оперативно приймати і реалізовувати нестандартні рішення;

•               спрацьовуватися з людьми і мотивувати їх до високопродук­тивної праці, вести за собою очолюваний колектив;

•                раціонально організовувати свою працю і працю підлеглих, забезпечувати високу трудову дисципліну;

•               об’єктивно підбирати, оцінювати, розставляти кадри;

•                 забезпечувати самоорганізацію трудового колективу, ство­рювати сприятливий психологічний мікроклімат;

•                 орієнтуватися в людях, розуміти їх характери, здібності і психологічний стан;

•               встановлювати ділові відносини з іншими керівниками;

•               володіти собою в будь-якій ситуації;

•               вміти вести розмову, бути красномовним, виразно, перекон­ливо, аргументовано проводити переговори, мати почуття гумору.

Перераховані основні вимоги до умінь менеджера є трансформо­ваними знаннями, які втілюються в здійсненні конкретних управ­лінських операцій: правильно планувати роботу, аналізувати си­туацію, проводити нараду, видавати розпорядження та ін.

У свою чергу уміння, доведені до рівня автоматизму (частково існують на підсвідомому рівні), називаються навичками. Навички забезпечують ефективність типових, часто повторюваних дій і знаходять свій вираз у веденні ділових переговорів з контрагента­ми, спілкуванні з підлеглими, користуванні комп’ютерною техні­кою та ін. Досвідчений керівник відрізняється під початківця саме наявністю та ступенем розвитку навичок.

На практиці ефективність управлінської діяльності залежить, з одного боку, від досвіду та якості менеджера, а з іншого - від його здібностей. Відомий психолог С.Л. Рубінштейн стверджував, що в процесі реалізації якихось здібностей набуваються знання, уміння та навички. Отже, розвинуті здібності є обов’язковою рисою су­часного менеджера. Здібності - це індивідуально-психологічні особливості індивіда, його потенціал, що є умовою успішного виконання завдань.

1.5.     Рівні управління. Групи менеджерів

Хоча всі керівники відіграють певні ролі та виконують певні функції, це не означає, що велике число керівників у великій ком­панії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Організації, які великі за своїми обсягами і можуть забезпечити чіткі розмежуван­ня в роботі керівників і некерівників, звичайно мають такий вели­кий обсяг управлінської роботи, яка теж повинна бути розподіле­на. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих під­розділів.

Наприклад, на багатьох підприємствах є начальники фінансо­вого відділу, виробничого відділу і служби маркетингу. Як і у ви­падку горизонтального поділу праці для виконання виробничих робіт, горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домагатися успіху у своїй діяльності. Деяким керівникам доводиться витрачати час на коор­динування роботи інших керівників, що, у свою чергу, також ко­ординують роботу керівників, поки, нарешті, ми не спускаємося до рівня керівника, що координує роботу неуправлінського персо­налу - людей, що фізично виробляють продукцію чи послуги. Та­ке вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворює РІ­ВНІ УПРАВЛІННЯ. На рисунку 1.1. наведений один із варіантів опису рівнів управління.

Рис. 1.1. Рівні управління

Звичайно, в організації можна визначити, на якому рівні зна­ходиться один керівник у порівнянні з іншими. Це визначається через назву посади. Однак, назва посади не є надійним показни­ком справжнього рівня даного керівника в системі. Це зауваження особливо справедливе, коли ми порівнюємо положення керівників у різних організаціях. Простий приклад: капітан в армії - це моло­дший офіцерський склад, а у флоті - старший. У деяких компаніях продавців називають регіональними чи територіальними керівни­ками збуту, хоча вони ніким, крім себе, не управляють.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 15 16 17 18 19 2021 22 23 24 25  ... 374