Організаційна структура логістичної системи підприємства

С точки зрения вида оргструктуры предпри­ятия и места в ней службы логистики, способ­ствующего «примирению» централизованного и децентрализованного подходов к логистичес­кому менеджменту, можно предложить все ту же матричную структуру - сбалансированную мат­рицу. Сбалансированная - означает, что уровень полномочий равный как у руководителей функ­циональных подразделений (маркетинг, произ­водство, финансы), так и у руководителя служ­бы логистики как одного из функциональных подразделений, но наделенного полномочиями координации (рис. 1). Точнее такую структуру можно назвать «матрично-логистической». При этом координирующая функция логисти­ки реализуется через подразделение, управля­ющее цепями поставок посредством интегра­ции процессов закупок и поставок сырья и фи­зического распределения готовой продукции. Позиция директора СБЕ (по аналогии с руко­водителем программы или менеджером проек­та в проектном менеджменте) находится на одном уровне организационной иерархии с функциональными подразделениями, но ответ­ственность за конечный результат деятельнос­ти СБЕ, безусловно, несет директор СБЕ, что обеспечивается его полномочиями, прописан­ными в должностной инструкции. Подразделе­ния маркетинга, производства, финансов коор­динируют и согласуют свои действия со служ­бой логистики, которая, в свою очередь, обес­печивает рациональное и бесперебойное с точ­ки зрения наличия запасов, работы складов и транспорта обслуживание технологических и коммерческих (продажи) процессов. Директор СБЕ, по сути, выступает как третье лицо, «ар­битражный судья» во взаимоотношениях функциональных подразделений и службы ло­гистики, обеспечивая координацию их дей­ствий, разрешая конфликты между ними во имя эффективного удовлетворения потребно­стей потребителя.

Отметим, что данная принципиальная орга­низационная схема (рис. 1) приемлема как для крупной диверсифицированной корпорации с дивизиональной структурой, так и для моно­предприятия с базовой линейно-функциональ-

Рисунок 1. Место и роль службы логистики в организационной структуре производственно-торгового пред­приятия.

 

ной структурой, работающего в одной отрасли. Если это корпорация, холдинг, то стратегичес­ких бизнес-единиц (СБЕ) будет несколько; если же это монопредприятие, то СБЕ будет одна.

Данную организационную схему можно ло­гически развивать в «проектном ключе», пред­ставив деятельность СБЕ как совокупность от­дельных проектов-заказов. Тогда конкретные специалисты каждого подразделения будут привязаны к конкретному проекту-заказу, а ло­гистический менеджмент высшего и среднего звена будет увязывать и регулировать общеор­ганизационные и общекорпоративные матери­альные потоки, выполняя классические 7Ы (правил) логистики, ориентируясь на опти­мальные общие совокупные затраты по всему предприятию.

Выводы

Существенным фактором, поощряющим цент­рализацию управления логистикой, является высокая стоимость логистической инфраструк­туры. Но, благодаря стремительному развитию информационных технологий, позволяющих дистанционно осуществлять электронный об­мен данными и управление логистическими потоками и системами в режиме он-лайн (ЕЭ1­технологии, CALS-технологии, ERP/CSRP-системы и др.), данный фактор перестает быть столь существенным. Так, по словам известных зарубежных специалистов по логистике, про­фессоров Джеймса Р. Стока и Дугласа М. Лам­берта, «как в централизованных, так и в децен­трализованных логистических сетях благода­ря новым техническим разработкам компью­терных и информационных систем можно до­биться высокого уровня обслуживания потре­бителей» [8, с. 546]. Добавим, что достаточно высокого уровня обслуживания, благодаря гра­мотной организации логистики, можно добить­ся с минимальными затратами.

 

« Содержание

» следующая страница »
1 2 3 45 6 7