Організаційна структура логістичної системи підприємства

Постановка задачи

В мировой практике в течение последних де­сятилетий подходы к управлению логистикой развивались в направлении наращивания цен­трализации организации [1, 2, 9]. Но, руковод­ствуясь известным в менеджменте законом единства противоположно направленных про­цессов и функций, нужно понимать, что непра­вильно ставить вопрос «или-или»: или центра­лизация, или децентрализация. Нужно искать разумное сочетание степени централизации и децентрализации организационной структуры управления логистикой на предприятии, что и является целью данной статьи. Отчасти такого компромисса можно достичь, применяя про­цессный подход к построению организации вообще и ее логистической системы в частно­сти [3, 5, 6, 7]. Понятно, что если речь идет о крупной диверсифицированной, регионально разбросанной компании, но с общекорпоратив­ными для всех направлений бизнеса финансо­выми ресурсами, то искусственно централизо­вать функции логистики на топ-уровне холдин­га не нужно и не возможно, особенно если каж­дое бизнес-направление имеет свои маркетин­говые и производственные стратегии. Но как тогда контролировать эффективность логисти­ки в общекорпоративном масштабе?

Основная часть

Для осуществления контроля логистики в ком­пании (корпорации) нужно создать систему агрегирования показателей эффективности логистики как «снизу вверх», так и «сверху вниз», и увязать эти показатели с учетом инте­ресов, в первую очередь, потребителя, корпо­рации и каждой бизнес-единицы. Такой подход сродни бюджетированию «снизу вверх»: под­разделения или бизнес-единицы разрабатыва­ют свои обоснованные стратегические и опера­тивные планы по логистике, которые коррек­тируются и утверждаются с учетом общекор­поративных финансовых и инфраструктурных ресурсов. Причем понятие «утверждаются» не означает, что эти планы есть незыблемая дог­ма. Планы бизнес-единиц, как и общекорпора­тивные планы, естественно, должны быть гиб­кими и адаптивными, когда это необходимо. А необходимо это бывает всякий раз, когда под влиянием изменчивой внешней среды компа­нии вынуждены пересматривать свою страте­гию развития, конкурентные стратегии, функ­циональные стратегии (маркетинговые, произ­водственные, кадровые и т. д.). Т. е. изменение, адаптация логистической стратегии есть след­ствие объективного изменения конкурентных и функциональных стратегий сначала на уров­не топ-менеджмента корпорации, а затем на уровне топ-менеджмента бизнес-единиц.

Таким образом, система агрегирования по­казателей есть инструмент рационального со­четания децентрализации и централизации логистического менеджмента предприятия. А с постоянным стремительным развитием ин­формационных технологий и программных продуктов при наличии продуманной и увязан­ной системы агрегированных показателей ло­гистики грань между централизованным и де­централизованным управлением логистикой размывается, эти два понятия перестают быть антагонистичными.

Ну а если речь идет о построении логисти­ческой системы (структуры) не в диверсифи­цированной крупной корпорации, а на отдель­ном производственно-торговом предприятии, работающем в одной определенной отрасли, или, что в принципе то же самое, в рамках ди-визионального подразделения (бизнес-едини­цы) корпорации? Тогда система агрегирован­ных логистических показателей также необхо­дима, чтобы скоординировать и «примирить» действия всех функциональных подразделе­ний, объединить их общей идеей, целью, зада­чей - удовлетворить потребителя лучше и ра­циональнее, чем конкуренты.

В принципе, такая система агрегированных показателей уже придумана Нортоном и Кап-ланом и называется она «Система сбалансиро­ванных показателей (ССП)» [4], но объектом управления в ССП рассматривается предпри­ятие в целом, предлагается увязка стратегичес­ких показателей предприятия с конкретными оперативными результатами по 4-м сферам: бизнес-процессы, маркетинг, финансы, персо­нал. Логистическому менеджменту нужна та­кая же система показателей, только относитель­но другого объекта управления - материаль­ный и сопровождающий его информационный поток. Также аналогией и принципом для со­здания системы агрегированных логистических показателей конкретного предприятия может служить методика совокупного (агрегирован­ного) планирования производства [10]. Смысл данной методики заключается в том, что, оттал­киваясь от прогноза спроса на среднесрочный период (от 6 до 18 мес.), прогнозируется спрос и, соответственно, объем производства и тру­довых ресурсов для конкретного вида продук­ции на каждый месяц этого среднесрочного периода. Правда, недостатком этого подхода является то, что он основан на экстраполяции прошлых данных о продажах, хоть и с учетом сезонности и цикличности спроса (рассчиты­вается индекс сезонности). Поэтому такой под­ход хорош, когда характер и тенденции спроса достаточно стабильны. Но большим плюсом этой методики является увязка прогноза про­даж (элемент маркетинга) с гибким регулиро­ванием объемов производства. Остается под­ключить сюда логистику со своими специфи­ческими показателями, как обеспечивающий и координирующий вид хозяйственной дея­тельности, - и выйти на критерий наименьших затрат - не только производственных (как это предлагается в данной методике агрегирован­ного производственного планирования), но и ло­гистических (транспортно-складских, включая упаковку, формирование грузовых единиц и др.), и еще проанализировать целесообразность производственного и логистического аутсор­синга.

 

« Содержание

» следующая страница »
1 2 34 5 6 7