Звичайно, виникає питання, чи не можна визначити потрібні якості заздалегідь, ще до початку навчання, і розподіляти людей за професіями залежно від їхніх здібностей. Ця цікава проблема одержала назву психологічного добору. Однак вона не охопила ще всі категорії працівників і проводиться поки що на недостатньо високому науковому рівні.
Визначаючи стратегічну мету наукового становлення здібностей працівника, можна використовувати і просту тактику відвертої бесіди з ним для того, щоб визначити його ставлення до справи, до колег і до самого себе, цілеспрямованість, мотиви і спонукання до праці. Уявіть специфічні здібності колективу або його окремих представників і даного працівника як потенційного керівника, визначивши їхню психологічну сумісність - психофізіологічну реакцію, елементи синхронізації психічної діяльності людей і соціально-психологічну сумісність
- сполучення типів поведінки людей, спільність інтересів, потреб, ціннісних орієнтацій, спонукань і цілеспрямованостей.
Враховувати потрібно і те, що підлеглі визнають, коли ними керує енергійна і тямуща людина. Причому, найбільш упевнено вони почувають себе, коли вимоги стосуються їхньої безпосередньої роботи, її якісного виконання у заздалегідь установлений термін. Визначте також уміння потенційного керівника підбирати й ефективно використовувати працівника, спрямовувати і виховувати, зберігати здатності до управління в непередбачених ситуаціях.
З'ясування потенційних можливостей просування підлеглих полягає у визначенні наявності у них даних для того, щоб виконувати більш кваліфіковану роботу. При цьому варто брати до уваги потенційні можливості подальшого підвищення і просування працівника і, за їхньої наявності, готувати таку людину як свого спадкоємця, маючи за мету самому зайняти відповідальнішу посаду. До того ж необхідно враховувати, якщо ви не будете від початку виявляти і навчати підлеглих із потенційними можливостями керівників, а будете навчати тільки тих людей, які здатні користуватися наданими їм правами лише у вузько обмеженій сфері, то ви тим самим приречете себе на координацію їхніх зусиль і внаслідок цього обмежите власні можливості для творчої праці і просування. «З обдуманістю веди війну твою, і успіх буде за безлічі нарад» [47].
Почуття перспективності в роботі необхідно створювати як для молодих, так і для зрілих працівників. Досвідчені керівники приділяють цьому велику увагу. Якщо молодим необхідно забезпечити умови для професійного росту, то для літніх важливим може бути пошана і повага в колективі, наставництво, можливості одержання нагород, різних інших стимулів і заохочень за тривалу і сумлінну працю.
Для визначення можливості передачі підлеглим частини своїх повноважень необхідно проаналізувати доцільність і умови для цього.
Треба уважно переглянути перелік своїх обов'язків і вивчити елементи кожного завдання, яке б ви змогли доручити підлеглим, з огляду на те, що вся повнота влади залишається за вами. Вона вам надається для успішного й ефективного виконання поставлених завдань, для здійснення процесу управління, підтримання дисципліни.
Під час аналізу доцільності передачі частини своїх повноважень враховуйте мотиви і цілі вашої діяльності. Якщо ви повинні сконцентрувати свої зусилля на перспективних цільових проблемах, що мають ключове значення для майбутнього, то вирішення поточних питань, завдань найближчого майбутнього можна доручити своїм помічникам, розвиваючи їхню активність і забезпечуючи певний їхній ріст. Потрібно визначити, яку частину своїх повноважень, при вирішенні даного завдання, ви змогли б доручити підлеглому й очікувати від нього результатів їх використання, якщо ви залишите за собою право вимагати від нього:
1. Конкретних результатів за визначеними ключовими моментами.
» следующая страница »
1 ... 95 96 97 98 99 100101 102 103 104 105 ... 171