Є ще один аспект ефективності процедур бюджетування на нульовій основі: боротьба з “відомчістю”. Керівництво конкретного проекту завжди, за будь-яких обставинах зацікавлено в збільшенні його фінансування. Відповідно керівництво підприємства (фірми) в цілому може одержувати свідомо перекручену інформацію як про хід, так і про результати реалізації проекту. Для поліпшення контролю за ходом здійснення окремих проектів саме і застосовується бюджетування на нульовій основі, особливо, коли в керівництва підприємства (фірми) відсутня можливість відслідковувати в деталях той чи інший проект (вникаючи в усі нюанси маркетингу, технології, виробництва і т.п.).
Однак, якщо в теорії все виглядає досить красиво, це ще не означає, що на практиці все так просто й очевидно. Уся справа в механізмі бюджетних ревізій, періодичного добору альтернатив для фінансування і ранжирування цих альтернатив для визначення найбільш пріоритетних напрямків. Система бюджетування на нульовій основі застосовується на рівні підприємств і компаній в основному як складовий елемент управління проектами, а точніше, для проектів і програм капітального будівництва і НДДКР.
Основними елементами системи бюджетування на нульовій основі є:
• визначення об’єктів бюджетування (набору проектів і програм), призначення їхніх керівників (керуючих проектами) і формулювання цілей їхньої реалізації (з погляду компанії);
• розробка пакетів рішень (для кожного окремого проекту) за альтернативними варіантами реалізації кожного проекту;
• установлення критеріїв ранжирування (оцінювання і добору) пакетів рішень;
• ранжирування пакетів рішень керуючим проектом;
• розробка таблиці ранжирування і представлення бюджетів усіх проектів на затвердження;
• визначення лімітів витрат, виходячи з загальних фінансових можливостей компанії і вибір пакетів рішень.
По-суті, система бюджетування на нульовій основі — це спосіб раціоналізації процесів розподілу обмежених (а, як правило, це інвестиційні) ресурсів і адекватного безупинного коректування раніше складених бюджетів. Відмінність полягає лише в тому, що звичайна система ковзного фінансового планування базується, з одного боку, на незмінності бюджетних розрахунків на весь бюджетний період, а з іншого боку — на досягнутих результатах, рівнях фінансування поточних і інвестиційних витрат. У рамках бюджетування на нульовій основі передбачається можливість відмови від фінансування будь-якого проекту або його окремих статей у випадку зміни критеріїв ранжирування.
Бюджетування знизу нагору. Найбільш прогресивним є використання підходу до бюджетування “знизу нагору”. При такому підході бюджетування доцільно починати з нижнього або оперативного рівня (рівня підрозділу). Завдання на оперативному рівні повинні бути сумісними з загальною корпоративною метою. В подальшому локальні бюджети інтегруються в загальний бюджет компанії.
Локальні бюджети аналізуються, коректуються і затверджуються вищестоящим керівництвом. (Якщо бюджет спускається вниз від вищестоящого керівництва, що небажано, він потребує деталізації).
Відповідно до цього підходу обсяг продажів проектується в прив’язці до різних продуктів або іншим прийнятним чином, а потім бюджетується. Після завершення прогнозування обсягу продажів, проектуються собівартість реалізації й операційні витрати.
Підхід “знизу” нагору ефективний у випадку, якщо управлінський персонал низових ланок управління сприйнятливий до змін. Менеджери підрозділів знають, що повинно бути виконано, які є можливості, які проблеми необхідно усунути, які є ресурси і як вони можуть використовуватися.
У процесі бюджетування знизу нагору необхідно отримати відповідь на такі питання:
» следующая страница »
1 ... 45 46 47 48 49 5051 52 53 54 55 ... 131