Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.
Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження повинні віддаватися чітко, всі зміни чітко пояснюватися.
Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину.
Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.
Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджер повинен знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію.
Прийняття рішень, що будуть слідувати за теперишніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зіштовхнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку.
6) Оцінка результатів рішення
Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії росту для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?
Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зіштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи створити новий список альтернатив.
Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.
12.4. Встановлення пріоритетів при допомозі аналізу АБВ
Принцип, який був сформульований італійським економістом Вільфредо Парето (1848-1932), неодмінно одержував підтер- дження на практиці в найрізноманітніших сферах.
Принцип Парето у загальному вигляді означає, що всередині даної групи або більшості, окремі малі частки мають значно більшу значимість, ніж їх питома вага в цій групі.
Тому, в зв'язку з принципом Парето, говорять також про «співвідношення 80:20». Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20 % витраченого часу (затрати) досягається 80 % результатів (випуск). Інші 80 % затраченого часу приносять лише 20 % загального підсумку.
На схемі, яка наведена нижче, пояснюється цей «залізний» принцип часового менеджменту.
Часовий принцип Парето (співвідношення 80:20)
Випуск:
— 20 % підсумкового результату;
- 80 % підсумкового результату.
Затрати:
- 80 % затраченого часу (бага- точисельні "другорядні" проблеми);
- 20 % затраченого часу (небагато "життєво важливих" проблем).
Стосовно повсякденної роботи - це означає, що не слід братися спочатку за найлегші, цікаві справи або такі, що вимагають мінімум часу. Необхідно приступати до питань з розумінням їх значимості і важливості.
» следующая страница »
1 ... 276 277 278 279 280 281282 283 284 285 286 ... 374