Основи менеджменту

10.              Керівники повинні довіряти своїм працівникам.

Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати

дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді - незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.

У        підлеглих також виникає опір делегуванню, через нестачу знань і вмінь, боязнь критики. Це веде до невпевненості у своїх силах. Опір делегуванню виражається також у страху перед відповідальністю (що може проявитися у таких судженнях: “Я і так завалений непотрібною роботою!”).

Якщо керівник відчуває, що його підлеглі виявляють опір де­легуванню завдань, то необхідно поговорити з ними про це відве­рто, обговорити з ними ці проблеми, зуміти знайти причини і при­йти до спільних рішень (наприклад, розробити заходи щодо сти­мулювання, заручитися підтримкою начальника тощо).

Спочатку делегування завдань працівникам схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: Ви стрибаєте вниз головою з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив’язаний до ніг, утримає Вас, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати їх, що зажадає від Вас додаткової підтримки, аж до того часу, коли ваші працівники цілком освояться з їх новою роллю.

Основні правила (техніка) делегування

Для керівника із необхідності делегування випливає цілий ряд обов’язків:

1)              підібрати найбільш відповідних співробітників;

2)               розподілити сфери відповідальності;

3)               координувати і консультувати підлеглих;

4)               здійснювати контроль робочого процесу і результатів;

5)               давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об’єктивно критикувати);

6)               присікати спробу зворотного або наступного делегування.

Для підлеглих із делегування також витікають специфічні

обов’язки:

1)                самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення на свою відповідальність;

2)               своєчасно інформувати керівника;

3)               сповіщати керівника про всі незвичайні випадки;

4)                координувати свою діяльність із своїми колегами і дбати про обмін інформацією;

5)              підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам.

Для менеджера проблема делегування, безперечно, не в тому,

скільки справ він повинен делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити свій час, а в тому, скільки справ він може доручити, не пред’являючи до співробітників надмірних вимог. Чим вище місце в службовій ієрархії займає керівник, тим більше часу він повинен витрачати на керівну діяльність і тим менше - на виконавську.

Що ж підлягає делегуванню?

Теоретично можна делегувати своїм працівникам усе, що за­вгодно. Звичайно, якщо керівник делегує всі свої обов’язки, то навіщо платиться йому зарплата? Очевидно, що є завдання, які краще делегувати працівникам, але є обов’язки, які керівники по­винні залишити собі.

Приступаючи до делегування, необхідно починати із завдань, що істотно не впливають на діяльність фірми, якщо вони не будуть виконані в термін або не укладуться в бюджет. Коли працівники будуть мати впевненість і досвід, необхідно делегувати їм завдан­ня більш високого рівня. Необхідно оцінювати рівень кваліфікації працівників і давати завдання, що відповідають або дещо переви­щують цей рівень. Необхідно встановити графік виконання і конт­ролювати результати роботи.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 172 173 174 175 176 177178 179 180 181 182  ... 374