Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Руководитель — владелец компании, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия, а если контролировать деятельность тридцати — шестидесяти человек более или менее возможно, то при большом количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации.
В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть среди менеджеров среднего звена, так как в отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек
2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).
Этот тип культуры наиболее характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Четкость хороша, но такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост и не предусматривает исключение из правил даже для наиболее способных сотрудников. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается в рамках этой культуры.
Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, незнакомых им обязанностей, так как они привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.
3. Личностная культура «культура Диониса»).
Этот вид культуры встречается довольно редко. Ее особенность состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, которые могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобно находиться вместе.
Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго, чаще всего в ней выделяется лидер и она переходит в силовую (либо компания распадается).
4. Целевая культура («культура Афины»).
Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (например, интернет- рынке). Структура таких организаций, чаще всего, довольно размытая. Чтобы избежать превращение рабочего коллектива в «тусовку» обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы, но культура Афины не может быть использована в компаниях, переживающих кризис.
Как мы видим, положение сотрудников в этих типах культур различается довольно кардинально и при трансформации, например, “силовой культуры” “целевую” от менеджера по персоналу требуются серьезные усилия, чтобы обеспечить успешный процесс адаптации к новым условиям.
1. Что обозначает понятие «корпоративная (организационная) культура»?
Корпоративная (организационная) культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
» следующая страница »
1 ... 5 6 7 8 9 1011 12 13 14 15 ... 98