4. Етап оцінки альтернатив.
До оцінки альтернатив слід переходити тільки після складання списку всіх ідей. У процесі оцінки рішень керівник визначає переваги і недоліки
кожного з них і можливі наслідки від реалізації того чи іншого рішення.
Для співставлення рішень необхідно мати стандарт, відносно якого можна виміряти вірогідні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Наприклад, якщо критерієм функціонування підприємства є прибуток, то всі можливі рішення можна представити у грошовому виразі у вигляді їх впливу на прибуток. Наприклад, введення в експлуатацію устаткування № 1 збільшить сукупний прибуток по проекту по цеху на п грн./рік, а устаткування № 2 — на т грн./рік.
5. Етап вибору альтернативи.
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно оцінені, то зробити вибір просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема є складною і треба приймати до уваги багато компромісів, або якщо інформація і аналіз є суб’єктивними, може трапитись ситуація, коли ні одна альтернатива не є кращим вибором. У таких випадках керівник обирає напрямок дій, який є прийнятним, але не найкращим.
Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Для вирішення проблеми рішення повинно бути реалізоване.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто буде його виконувати. Частіше ж він змушений переконувати в правильності своєї точки зору інших працівників, доводити їм, що його вибір несе благо і проекту в цілому, і кожному працівнику зокрема.
Прийняте рішення буде ефективним тільки тоді, коли отримає визнання і підтримку серед працівників, які будуть безпосередньо його виконувати.
6. Етап встановлення зворотнього зв’язку.
Останнім етапом, який входить в процес прийняття управлінського рішення, є встановлення зворотнього звязку. Система відстежування і контролю є необхідною для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, які очікувались в період прийняття рішення. На цьому етапі відбувається вимірювання і оцінка наслідків рішення або співставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв’язок — тобто надходження даних про те, що відбувалося до, та після реалізації рішення — дозволяє керівнику скоригувати його, поки проекту ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництва виконується з допомогою функції контролю.
Способи, які використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від випадкових до високологічних. Прийняття рішень може носити інтуїтивний, заснований на судженнях та раціональний характер.
1. Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений на основі відчуття того, що він є вірний.
Людина, яка приймає рішення, не займається свідомим аналізом всіх «за» та «проти» по кожній альтернативі.
При інтуїтивному підході рішення приймається на основі відчуття його правильності. Статистика свідчить, що до 80% керівників вирішують проблеми інтуїтивно і шляхом неформального обміну інформацією.
2. Рішення, засновані на судженнях — це вибір, зумовлений знаннями або досвідом.
Людина при цьомувикористовує знання про те, що трапилось в подібних ситуаціях раніше для того, щоб спрогнозувати результати альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.
Судження як основа рішення є корисним, оскільки багато ситуацій на підприємстві мають тенденцію до частого повторення. Наприклад, якщо у підприємства вже є позитивний досвід прийому на роботу керівників з вищою освітою в галузі проектного аналізу, в кожній схожій ситуації при прийомі на роботу нового управлінця, керівник, спираючись на попередній досвід, серед можливих альтернатив вибере пошукувача саме з дипломом проектного менеджера.
» следующая страница »
1 ... 63 64 65 66 67 6869 70 71 72 73 ... 204