Методи прийняття управлінських рішень

б) низька якість рішень — 30%;

в) вина виконавців — 30%.

Причини, що мають вплив на якість рішень:

—значний обсяг ПР (якщо в рік керівник приймає від 300 до 1000 і більше важливих рішень, то важко забезпечити високий рівень їх обгрунтованості);

—прийняте рішення не узгоджується з попередніми, дублює його;

—трансформація мети рішення в процесі його руху по ієрархіч­них рівнях;

—прийняття псевдорішень, тобто рішень, що не мають конкрет­ного змісту (розпливчаті, які неможливо перевірити, що відоб­ражають загальні настанови типу «звернути увагу», «підвищити», «посилити вимоги»). Їх в загальному 10% і вони отримали назву «бюрократичне алібі». Псевдорішення — псевдоуправління;

—недостатність технологізації процесу підготовки і ПР. Не див­лячись на те, що більшість рішень (58%) стандартні, на їх підготовку та прийняття не розробляють стандартів;

—незбалансованість керівного впливу на різні підсистеми фірми;

—відсутність процедури узгодження рішень з виконавцями (не варто тратити час);

—встановлення нереальних термінів виконання робіт;

—низький рівень інноваційних рішень (до 10%);

—недостатня конкретизація виконавчого змісту (хто, що, якими засобами, в які терміни);

—недостатність інформації для забезпечення прийняття рішення;

—прийняття рішень під впливом емоцій;

—ігнорування системного та комплексного підходів;

—вибір стереотипного рішення з великої кількості альтернатив;

—ПР без врахування можливого ризику;

—поспішність і недостатня проробка прийнятого варіанту дій;

—прийняття бажаного за дійсне, використання неправдивих пе­редбачень.

Для ефективного впровадження рішення недостатньо його орга­нізаційного і технічного обґрунтування; також великий вплив у цьому мають психологічні критерії. Досвідчені керівники перед тим, як ого­лосити своє рішення, створюють сприятливий психологічний клімат у колективі, щоб викликати позитивні емоції у підлеглих. Не реко­мендується «наганяти страху», бо це створить опозицію керівнику.

Обґрунтованість рішення не повинна викликати сумнівів у вико­навців. Поряд з відповіддю на головне питання «Що потрібно зро­бити виконавцям?» повинні бути ясні й інші:

—чому потрібно зробити саме так, а не інакше;

—чим краще попереднього новий порядок речей;

—наскільки це відповідає не лише інтересам організації, а й пра­цівників.

Своєчасність рішення — друга умова ефективності. Чим більше часу віддавати на підготовку рішення, тим менше залишається на його реалізацію.

Зміст рішення (Що потрібно робити?) може не відповідати очікуванням виконавців (підлеглих). У даному випадку розрізня­ють три психологічних варіанти рішення:

—забороняючі;

—      дозволяючі;

—конструктивні.

Найбільш складна психологічна ситуація складається при забо­роняючому рішенні, коли керівник відмовляє в підтримці пропозиції, відміняє задумані підлеглими заходи, забороняє окремі дії. Якщо це систематично повторюється, то керівник ризикує залишитись без підтримки колективу.

При дозволяючому рішенні керівникам потрібно глибше вникну­ти в суть справи і співставити пропозицію підлеглих з перспектив­ними планами та краще оцінити думку підлеглого.

Конструктивні рішення, розроблені керівником, доцільно оголо­шувати як підказку знизу (Ви запропонували і це є доцільно). В да­ному випадку честолюбність керівника зачіпається, але виграє ефек­тивність рішення.

Відповідність рішення силам та засобам його виконання є тре­тім фактором його успішності. У зв’язку з цим керівників поді­ляють:

— з завищеною неадекватною самооцінкою (переоцінка сил та засобів);

— з заниженою неадекватною самооцінкою (недооцінка, підви­щена скромність);

— з адекватно високою самооцінкою (знання власних великих можливостей);

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 20 21 22 23 24 2526 27 28 29 30  ... 112