Але якщо управлінська координація така ефективна, навіщо потрібна ринкова? Чому не перетворити усю економіку на єдину фабрику, що керується з одного центру? Тоді можна було б вирішувати не тільки проблему виробництва тієї чи іншої моделі телевізора, але й визначати скільки потрібно підприємств, де вони повинні розташовуватися, скільки випускати продукції і куди її поставляти.
Однак управлінська координація теж має свої витрати. Управляючий орган повинен мати вичерпну інформацію про роботи, які він координує. Витрати на одержання інформації, яка необхідна керуючому органу для прийняття рішень, суттєво перевищують витрати на одержання інформації, яка необхідна виконавцю. Центральний управляючий орган, одержавши інформацію і прийнявши рішення, повинен передати його у вигляді чітких інструкцій середній управлінській ланці, яка потім передає вказівки виконавцям. Чим
крупніший об’єкт управління, тим даліе центральний управляючий орган від виконавців, більше проміжних ланок, тим дорожчий процес координації, більш тривалий і більш підданий ризику прийняття помилкових рішень. У певній точці витрати управлінської координації стають такими великими, що зникають її переваги щодо ринкової координації.
Таким чином, фірма змушена удаватися до обох способів координації. При цьому управлінська координація використовується для регулювання внутрішньої діяльності фірми, а ринкова—для зовнішньої, що виходить за її межі. Кожна фірма розширюватиме свою діяльність, поки витрати управлінської координації всередені її не зрівняються з витратами регулювання її зовнішніх взаємовідносин через ринок. У такий спосіб фірма зможе забезпечити ефективне досягнення своєї головної мети — максимізації прибутку. Вирішуючи це завдання, фірма, таким чином, повинна враховувати і орієнтуватися на свої витрати.
» следующая страница »
1 ... 26 27 28 29 30 3132 33 34 35 36 ... 85