Як передумови для розгляду диверсифікації як стратегії розвитку
компанії розглядаються фактори зовнішнього й внутрішнього середовища.
Загальними цілями для всіх напрямів диверсифікації є: можливість консолідувати інвестиційні ресурси; зниження ризиків невизначеності зовнішнього середовища; прагнення забезпечити соціальну й економічну стабільність, виживаність, запобігання кризи, зберегти регіональні галузеві комплекси; більше повне використання всіх видів ресурсів; одержання синергетичного ефекту за рахунок росту ринкового потенціалу; зниження транзакційних витрат; особисті мотиви менеджерів; прагнення до взаємодоповнюваності в області досліджень і розробок (крім конгломератної); поліпшення ділового іміджу.
Цілі, характерні для вертикальної диверсифікації: закріплення сировинних джерел; прагнення одержати стратегічні переваги в збуті або постачанні, домогтися стабільності й погодженості зв 'язків; скорочення ризиків не реалізації продукції, непостачань сировини; зниження потреби в оборотних коштах; збереження унікальних технологічних комплексів.
Цілі, характерні для горизонтальної диверсифікації: захист від конкуренції, збільшення частки ринку, скорочення витрат на розробку, виробництво й просування продукції; можливість перемкнутися на товар, що користується попитом; комбінування взаємодоповнюючих ресурсів, використання надлишкових основних фондів; збільшення завантаження виробничих систем; альтернативні варіанти використання сировини, матеріалів, технологій.
Цілі, характерні для конгломератної диверсифікації: можливість перемкнутися на товар, що користується попитом, можливість скорочення потреби в оборотних коштах, перехід на внутрішній взаєморозрахунок, альтернативні варіанти використання сировини, матеріалів, технологій.
Аналіз показав, що при всій різноманітності цілей інтеграції, вона завжди пов' язана з посиленням позицій фірми в традиційному бізнесі і його розвитку. Можна провести паралелі між інтеграцією й спеціалізацією, тому що інтеграція підтримує спеціалізацію компанії в рамках основного бізнесу. На відміну від багатьох авторів, які розглядають
диверсифікацію як один з видів інтеграції, а саме, як конгломератну інтеграцію; нами диверсифікація організації розглядається як самостійна стратегія розвитку компанії в рамках і за рамками основного бізнесу. Кінцевою метою диверсифікації організації є не стільки збереження профільного бізнесу, скільки збереження й розвиток компанії як такої.
Подібно ряду авторів, у тому числі Ф. Котлеру, Н.Б. Рудику, Є.В. Се-менкової [5; 8], ми вважаємо, що ріст і розвиток компанії звичайно включає три етапи:
1. Концентрація на одиночному бізнесі на одному національному ринку (тобто спеціалізація).
2. Інтеграція для посилення позиції в ключовому бізнесі.
3. Диверсифікація шляхом інвестицій ресурсів в інші види бізнесу. У класичному розумінні диверсифікація організацій розглядається
як альтернатива спеціалізації. Однак спостерігається загальна тенденція: чим більше стає головна компанія, тим більше вузькоспеціалізованими повинні бути структурні підрозділи. У цьому випадку спрощується процес керування диверсифікованою компанією в цілому, але структурні підрозділи стають залежними як від коливань ринкової кон' юнктури, так і від менеджменту головної компанії. Тому вважаємо за необхідне знаходження раціонального співвідношення між диверсифікацією й спеціалізацією організації.
Аналіз показав, що сучасні українські залізорудні та металургійні компанії основну увагу приділяють розширенню сировинної бази й придбанню підприємств, що випускають продукцію підвищеної технологічної готовності. При цьому, якщо напрям диверсифікації організацій долучити за технологічною схемою до джерел сировини й матеріалів, що традиційно для вітчизняних металургійних підприємств, то диверсифікації «нагору», за технологічною схемою до споживачів металопродукції, принаймні, до кінця минулого сторіччя була не характерна.
» следующая страница »
1 2 3 45 6 7