Наприклад, компанія «Ford Motor» протягом останніх трьох років ХХ ст. упроваджувала інтенсивну навчальну програму [1], яка охоплювала кожного з 55000 штатних працівників. При цьому особлива увага приділялася тому, щоб зміни відбулися на особистісному рівні: кожному дизайнерові, інженерові, робітникові треба було змінити спосіб мислення, і зробити це можна було тільки за допомогою навчання. Завдяки ефективним навчальним програмам компанія «Ford Motor» за останні три роки ХХ ст. заробила 2 млрд. дол. за рахунок підвищення прибутку та скорочення витрат [1].
Досвід реформування у компанії «Ford Motor» довів важливість використання своїх керівників у якості вчителів, тому що: 1) вони самі при цьому проходять своєрідне навчання; 2) вони добре обізнані зі специфікою свого виробництва, внаслідок чого їх думки і пропозиції щодо його удосконалення є авторитетними для підлеглих [1]. Це зумовлює необхідність навчання самих керівників. Тому розвитку керівного складу компаніями-лідерами міжнародного бізнесу приділяється особлива увага. Наприклад, у США керівники різних рівнів становлять 18% від чисельності тих, хто навчається. У німецькій фірмі «Хенкель», у якій наприкінці ХХ ст. працювали 16,7 тис. осіб, щорічно проводилось 130 семінарів, навчанням було охоплено 1200 молодих керівників. На ці семінари було витрачено 660 тис. марок. Як правило, кожен керівник протягом року проходив навчання у двох семінарах. 600 діючих керівників були направлені на спеціалізовані курси при університетах та бізнес-школах, на що було витрачено майже мільйон марок. У цілому в багатьох фірмах ФРН витрати на навчання керівних кадрів сягали 1,52,5% від обороту. А у наукоємних виробництвах ці витрати дорівнювали 4-5% від обороту. На підготовку молодого керівника витрачалось до 150 тис. марок; надалі на підвищення його кваліфікації витрачалось до 25 тис. марок щорічно [1].
З метою організації навчання науково-технічного персоналу компаній у всьому світі працює розгалужена система навчальних центрів, інститутів підвищення кваліфікації, бізнес-шкіл та інших закладів, у тому числі: Американська асоціація з управління, МБА, Центр вивчення функцій управління підприємством (Італія), Міжнародний інститут підвищення кваліфікації керівних кадрів у Женеві й ін. [1].
Науково-технічний прогрес спричинив, з одного боку, бурхливий розвиток виробництва, а з іншого - значне підвищення психічного і фізичного навантаження на працівників. Протягом останніх років у 15 країнах Європейського Союзу було проведено масштабне опитування робітників і 56% респондентів підтвердили високі темпи їх виробничої діяльності, 60% - жорсткі строки виконання роботи, 40% - її монотонність, понад 30% не мали можливості хоча б якось вплинути на порядок та алгоритм виконання виробничих завдань. Було підраховано, що економічні втрати від професійного стресу та пов'язаних з ним проблем зі здоров'ям працівників для 15 держав ЄС становлять 265 млрд. євро щороку [2].
Реакцією на жорстке професійне навантаження стала також поява феномена дауншифтінгу -свідомої і добровільної відмови успішного і перспективного працівника від напруженої та відповідальної роботи з метою вивільнення сил та часу для більш спокійного способу життя і вдоволення своїх потреб.
Дауншифтинг сформувався у 80-х роках ХХ
ст. Терміни „дауншифтінг" і „дауншифтер" винайшов американський підприємець Джон Дрейк, засновник консалтингової компанії Drake Bean Meir. Необхідно підкреслити, що дауншифтери - це не звичайні безробітні і не бізнесмени, які, заробивши необхідну їм кількість грошей, вирішили відійти від справ. Як правило, дауншифтери - це висококваліфіковані працівники, наймані компанією, які займаються важливими проектами і яким часто важко знайти заміну (інженери, топ-менеджери, програмісти). Суть проблеми в тому, що їх відмова (як правило, досить несподівана для компанії) від участі у цьому проекті і звільнення з роботи призводить до дуже великих збитків компанії [3].
» следующая страница »
1 2 34 5 6