Розвиток стратегічного управління підприємством

- соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також форму­ють їхню ціннісну орієнтацію;

- технологічні, що пов' язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та ви­готовлення продуктів, матеріалів і технологій;

- конкурентні — майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів;

- географічні — розміщення, топографія місце­вості, клімат, натуральні ресурси (зокрема, корисні копалинами).

Існує досить довгий перелік класифікацій складових зовнішнього середовища. Основні напрямки та факто­ри, за якими в найбільшому обсязі можуть здійснюва­тися аналіз та прогнозування основних тенденцій у макросередовищі, не можна обмежувати. Ці фактори мають певний зв'язок між собою, який полягає в рівні сили, з якою зміна одного фактора діє на інші складові. Треба виявити основні тенденції, взаємовплив цих фак­торів і побудувати тренди їх розвитку.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких груп чинників:

- стан економіки та ринків (економічні фактори);

- діяльність уряду (політико-інституційні фактори);

- структурні тенденції;

- науково-технічні тенденції: «технологічні прори­ви» (де саме);

- природно-екологічна складова: природно-кліма­тичні умови;

- тенденції ресурсного забезпечення;

- демографічні тенденції;

- соціально-культурна складова;

- несподіванки стратегічного характеру і можливі горизонти стратегічного планування;

- міжнародне середовище.

Усі окремі складові зовнішнього середовища взає-мопов' язані, тобто, зміни однієї (наприклад, політич­ної чи економічної складової) призводять до значних змін в інших (наприклад, у соціально-демографічній чи правовій). Це відбиває складність зовнішнього се­редовища. Тому до вивчення загального зовнішньо­го середовища найбільш доцільним є системний підхід, який дає можливість відстежувати не лише зміни в межах окремих складових, а й їх взаємний, перехресний вплив.

Треба зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну спе­цифіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають на окремі підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів і галузевої належ­ності підприємства, територіального розміщення та якості управління, тощо. Головний висновок тут та­кий: кожне підприємство має з' ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найсуттєвіше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Однак недостатньо лише визначити вплив середо­вища на організацію, важливо сформувати певні відповіді на цей вплив.

Кожну складову зовнішнього середовища можна аналізувати різними способами. Наприклад, побу­довою сценаріїв і економіко-математичних моделей для виявлення взаємовпливу факторів, тощо. Найпо­ширенішою є таблична форма, що використовуєть­ся для концентрації інформації, відібраної з періо­дичних видань, отриманої в ході співбесід, конфе­ренцій, з письмових довідок експертів тощо.

Досі загальна роль, яку відіграють інформаційна технологія взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді. Світ бізнесу за­

надто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів реакцій:

1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебільшення значення інтуїції, досвіду та здорового глузду. Така реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і суд­женнях. Але усе це - також клас моделей, але моделей певного типу, в яких, насправді, екстраполюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжний;

2) побудова складної системи взаємопов 'язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об' єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов' язаних з цим ри­зиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, зарекомендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а, отже, й коштів. Через великі обсяги інфор­мації, потрібні для застосування моделей, при імові­рнісному характері отримуваних результатів, менед­жери відмовлялися використовувати ці моделі, по­силаючись на марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання з прийняттям необхідних рішень при незабезпеченні гарантованого стовідсоткового успіху

 

« Содержание


7


по автору: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

по названию: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я