Психологические основы кадрового менеджмента

Необходимо помнить, что такие ранее неосязаемые явления, как ре­путация, престиж материализовались в цифрах. Если в начале 80-х гг. репутация торговой компании составляла 17—20% ее стоимости, то сейчас в ряде случаев она доходит до 85%.

5. Как быстро можно сформировать корпоративную культуру?

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим его основные шаги:

• определение миссии организации;

• определение основных базовых ценностей;

• исходя из базовых ценностей — формулирование стандартов пове­дения членов организации;

•описание традиций и символики, отражающее все вышеперечис­ленное.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство или корпоративный кодекс. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу по­нять, насколько потенциальный член команды разделяет ценности орга­низации.

Примерная структура корпоративного кодекса:

1. Миссия.

2. Культуроуправление:

• структра управления;

•внутрифирменные коммуникации;

•кадровая политика;

• аттестация, стимулирование, социальные гарантии;

• система служебного роста;

• система обучения.

3. Культура поведения:

• стиль управления;

•система ценностей;

• фирменный стиль;

• мифы, легенды, герои;

• ритуалы.

4. Процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (ка­налы коммуникаций, мероприятия, обучение, закрепление правил и т. д.).

5. Система контроля за исполнением принятых правил поведения и управление (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).

6. Заключение.

Для достижения же успеха во внедрение корпоративной культуры необходимо выполнение трех основных условий:

1. Руководитель/руководство является генератором основополага­ющей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования.

2.  Руководство использует корпоративную культуру как средство целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и принципов поведения, а не относится к ней как к очередному «модному веянию».

Руководство занимает активную позицию по отношению к происхо­дящему, они участвуют во всех «культурных» программах и оказывают им необходимую поддержку.

6. К каким последствиям для фирмы приводит невнимание ее руководя­щего звена к вопросам корпоративной культуры?

Главное, что нельзя делать — пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрица­тельной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать—все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и дли­тельное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попро­бовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изме­нить степень его влияния. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

7.   Что обозначает понятие «миссия» в бизнесе?

Миссия, как и многие другие базовые понятия современного менед­жмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует до­статочно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

• «Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман «Преобра­зующий менеджмент).

• «Миссия (предназначение) организации — ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 7 8 9 10 11 1213 14 15 16 17  ... 98